Тарас Плахтій

Динамічні мережі. Теорія та технологія.

Побудова ефективних суспільно-політичних організацій в умовах інформаційного суспільства

Построение эффективных общественно-политических организаций в условиях информационного общества – перевод на русский язык в Google

Методичний посібник.

 Частина 1.

Покрокова методика створення і розгортання    регіональних самоврядних суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею чисельністю від 9 до 70 членів.

Методичний посібник (3,8 Мб) – завантажити в форматі pdf
Методичний посібник (23,6 Мб) – завантажити в форматі doc
Презентація посібника у форматі pdf (8Мб)

Всі ілюстрації після кліку розкриваються  у цьому ж вікні в повному розмірі 

ОСНОВНІ ВИЗНАЧЕННЯ:

ДИНАМІЧНА МЕРЕЖА – це змінна структура суспільно політичних організацій,  яка упорядковує та утримує у безконфліктному стані взаємодію усіх членів шляхом їх циклічної реструктуризації  у малі групи різного функціонального призначення за певним алгоритмом, що забезпечує вироблення і прийняття колективних рішень учасниками у позиціях «рівний з рівним», а виконання – у множині тимчасових ієрархічних виконавчих та проектних груп з відповідальними виконавцями на чолі.

СУСПІЛЬНО-ПОЛІТИЧНА ОРГАНІЗАЦІЯ (далі – Організація) ЗІ ЗМІННОЮ СТРУКТУРОЮ – ДИНАМІЧНОЮ МЕРЕЖЕЮ  – це інструмент об’єднання та координації діяльності однодумців – представників українських елітних груп для узгодження і реалізації їх спільних інтересів, а також –  колективного управління їх спільним ресурсом.

МЕТА СТВОРЕННЯ: забезпечити прискорений розвиток українського суспільства і держави  за рахунок активізації громадян в результаті їх співробітництва та кооперації під час колективного вироблення, прийняття та виконання  інноваційних рішень високого рівня складності в якісно нових суспільно-політичних та бізнесових організаціях зі змінною структурою – динамічною мережею, що побудовані  на основі прямої демократії і забезпечують гармонійний особистісний розвиток та творчу самореалізацію кожного свого учасника, які разом, в умовах безконфліктної упорядкованої взаємодії, утворюють цілісні самоврядні цілеспрямовані соціальні Суб’єкти з соборним інтелектом.

ВІДМІННОЮ ОСОБЛИВІСТЮ Організації зі змінною структурою – динамічною мережею є те, що всі рішення в ній виробляються і приймаються загальними Зборами ЛИШЕ у складі ВЕЛИКОЇ групи членів (понад 9 осіб) за алгоритмом роботи динамічної мережі і НІКОЛИ – одноосібно лідером чи керівними органами у складі МАЛИХ груп (до 9 осіб). Виконання ж рішень відбувається у складі ТИМЧАСОВИХ ієрархічних малих і великих груп, керівництво якими здійснюють призначені загальними Зборами відповідальні виконавці  в рамках наданих їм цими Зборами повноважень.

 

Зміст

Вступ…………………………………………………………………………….. 6
Покрокова методика створення та розгортання суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею………………………………………………………………….……… 8
Крок 1. Ініціювання створення Організації…………………………………. 8
Крок 2. Розширення ініціативної групи та формування власноїорганізаційної культури ..……………………………..……………… 17
Крок 3. Підготовка та проведення установчих зборів, легалізаціяОрганізації ……………………….…………………………………….. 18
Крок 4. Розробка і прийняття програмних документів Організації…… 20
Крок 5. Перехід діяльності Організації в робочий режим……………… 22
Крок 6. Початок і реалізація нового циклу стратегічного управління….. 25
Крок 7. Підготовка до ускладнення правил, процедур та алгоритмівдіяльності внаслідок чисельного зростання  Організації і / абостворення об’єднань……………………………………………..…… 27
Додатки……………………………………………………………………….… 28
1. Алгоритм вироблення та прийняття колективних рішень загальними Зборами суспільно-політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею у складі всіх її членів (від 9 до 70 осіб)………….. 28
2. Вироблення БАЧЕННЯ, МІСІЇ та  ЦІННОСТЕЙ Організації в динамічній мережі………………………………………………………………. 31
3. Реалізація в динамічній мережі системного підходу для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ Об’єкта управління з метою вироблення їх комплексної моделі…………………………………………… 32
4. SWOT-аналіз в динамічній мережі……………………………………….. 38
5. Вироблення СТРАТЕГІЙ Організації в динамічній мережі……………. 45
6. Вироблення довгострокових, середньострокових та короткострокових ЦІЛЕЙ Організації в динамічній мережі, побудова «дерева»  цілей……………………….………………………………………… 47
7. Вироблення стратегічного, тактичного і оперативного ПЛАНІВ Організації  в динамічній мережі .…………………………………….……… 50
8. Запуск та підтримка базових ПРОЦЕСІВ внутрішньої реструктуризації Організації та забезпечення їх циклічності……………. 52
9. Запуск та підтримка ПРОЦЕСІВ роботи з кадровим складом……….. 54
10. Запуск та підтримка ПРОЦЕСІВ прозорої циркуляції інформації….. 56
11. Запуск та підтримка ПРОЦЕСІВ внутрішньої життєдіяльності Організації………………………………………………………………………… 58
12. Запуск та підтримка процесів КОНТРОЛЮ…………………………….. 59
Теоретичні основи функціонування динамічних мереж…………… 63
Розділ 1. Базові положення пропонованої методики побудови суспільно-політичних організацій зі змінною структурою………………… 63
Розділ 2. Динамічна мережа як інструмент управління груповою динамікою в первинних осередках суспільно-політичних організацій…. 65
Розділ 3. Інформаційна безпека суспільства: потенціал мультиплікатора інтелекту суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею..……………………………………….. 71
Розділ 4. Де лежать нові ідеї?………………………………………………………….. 88
Список літератури…………………………………………………………….. 93

 

«Не спи, моя рідна земля!

прокинься, моя Україно!

Відкрий свої очі у світлі далеких зірок.

Це дивляться з темних небес

загиблі поети й герої –

всі ті, хто так вірив у світле майбутнє твоє…»

Сергій Фоменко, «Мандри»

Вступ

Цей методичний посібник написано для громадських активістів, членів та керівників громадських  організацій, політичних партій, рухів, об’єднань, просто небайдужих громадян, які усвідомлюють системні вади існуючих суспільно-політичних організацій (далі – Організацій) та шукають способів їх подолання.

Без сумніву, той, хто ініціює процес створення невеликої громадської організації в рамках міста чи області потребує значно менший обсяг інформації, ніж ініціатор створення Всеукраїнської політичної партії або широкого громадського руху. Тому для побудови невеликої громадської організації не обов’язково опрацьовувати і засвоювати весь поданий тут матеріал – достатньо скористатися представленою на початку посібника покроковою методикою створення та розгортання суспільно-політичних організацій.

Викладену у посібнику методику найкраще застосовувати для створення та побудови НОВИХ суспільно-політичних організацій. Реструктуризація існуючих Організацій або їх підрозділів  спричинить  суттєвий соціальний опір через невідповідність вже вироблених та закріплених у них формальних і неформальних групових норм і правил взаємодії до умов, які вимагає робота у змінній структурі – динамічній мережі.

Пропонована у посібнику методика має обмеження по чисельності учасників взаємодії (від 9 до 70 осіб) і спрямована на створення ефективних Організації відкритого типу у середовищах елітних груп без подальшого їх перетворення в масові організації з однорівневим членством. Діяльність організацій у складі до 9 членів добре вивчена та описана у посібниках з командної роботи [наприклад, 2]. Організації, чисельність яких складає понад 70 членів, потребують ускладнення відповідних алгоритмів, правил і процедур їх взаємодії в рамках динамічної мережі, що буде висвітлено у другій частині даного посібника.

Представлена у посібнику методика побудови та розгортання суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею передбачає у них трирівневе членство:

–         І рівень –  члени Організації, які беруть участь у роботі його підрозділів, виробляють, приймають та виконують рішення;

–         ІІ рівень – громадські активісти, які запрошуються до реалізації окремих проектів, беруть участь в деяких заходах та долучаються до організаційної діяльності у інший посильний спосіб;

–         ІІІ рівень –  прихильники Організації, які декларують свою підтримку, знайомляться з інформацією про її діяльність, поширюють цю інформацію і, по можливості, долучаються до відкритих заходів.

Такий підхід ґрунтується на розумінні того, що осмислену і СИСТЕМНУ ДІЯЛЬНІСТЬ сьогодні може здійснювати лише невелика частина представників існуючих елітних груп – ті, хто мають відповідне покликання, можуть бути жертовними,  визнають служіння громаді справою їхнього життя. Для об’єднання саме таких людей в суспільно-політичні організації – цілісні соціальні організми з колективним інтелектом і політичною волею, що здатні виробляти, приймати і виконувати рішення в раціональній площині, і розроблялася пропонована змінна структура – динамічна мережа. Успішна діяльність в рамках організацій зі змінною структурою спричинить зростання кількості як активних членів, що, в свою чергу, приведе до посилення ролі таких організацій у суспільстві.

Описана у посібнику концепція управління суспільно-політичних організацій – стратегічне управління є адаптованим варіантом аналогічної складової менеджменту  організацій сучасного бізнесу. У якості базового було взято варіант, що представлений у підручнику Богдана Мізюка «Основи стратегічного управління» [1].

Детально теоретичне обґрунтування пропонованої методики викладено на сайті автора (https://tarasplakhtiy.wordpress.com) та в публікаціях, які можна знайти в Інтернеті, скориставшись пошуком по ключовій фразі «динамічна мережа». На тому ж сайті розміщено проект статуту [7] суспільно-політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею.

Автор вдячний колегам Святославу Сурмі, Дмитру Муріну, Павлові Шевело за їх міркування, поради та правки, що були висловлені в процесі написання тексту посібника.

Покрокова методика створення та розгортання суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею

 Крок 1. Ініціювання створення Організації

Якщо Ви раптом побачили спосіб, як змінити Світ, суспільство або, хоча б, як подолати безлад  та запущеність у власному під’їзді і Вас захопила ця ідея, якщо Вас почали турбувати загальнолюдські, загальносуспільні інтереси чи Ваші спільні інтереси з сусідами, це означає, що Ви народилися вдруге. У Вас з’явилася ВЕЛИКА МЕТА, ради якої Ви готові жертвувати власним часом, ресурсами, а також, зазвичай, часом і ресурсами інших J.

Спочатку Ви не відчуваєте змін, що стаються з Вами, проте, незабаром, Ви починаєте зауважувати, що змінилися Ваші звички і бажання, що Ваші думки повертаються частіше, ніж звичайно, до пошуку способів втілення нових  ідей, які, у прямому сенсі, оволоділи Вами. У такий же спосіб нові смисли і змісти, захопивши великі маси людей, стрімко збільшують рівень їх пасіонарності, змушують робити Великі Справи, змінюючи хід Історії.

Отже, якщо Вас захопили нові ідеї, то найперше, що Ви маєте зробити – знайти спосіб  самоконтролю рівня власного захоплення, щоб залишитися  самим собою і мати змогу діяти в раціональній площині.

Носій нових смислів і змістів, одним з яких Ви стали, не може втримати їх у собі. Будучи ураженим новими ідеями, мов інформаційним вірусом, він починає поширювати його, запалюючи серця оточуючих, наповнюючи величними Смислами їх буденну діяльність. У такий спосіб нові ідеї швидко охоплюють найширші суспільні верстви і змушують до об’єднання найбільш активних носіїв,  притягуючи їх один до одного  з метою колективної дії заради втілення спільних цілей.

Іншими словами, нові смисли і змісти маю структуротворну властивість – вони об’єднують  однодумців в самоорганізаційні групи, де у гострих дискусіях відбувається шліфування, узгодження, ускладнення нових ідей, а також – вироблення спрощених їх версій для подальшої трансляції у маси.

Пересвідчившись, що Ваші ідеї не є катастрофічно маргінальними і їх поділяє певна частина друзів і знайомих, можна розпочинати процес об’єднання однодумців в Організацію  з метою ефективної взаємодії і координації діяльності по втіленню  в життя змістів тепер вже спільних нових ідей.

Для цього необхідно:

1. Визначитися з організаційною парадигмою та відповідною їй організаційною структурою, типом Суб’єкта організації та концепцією управління. Автор посібника сподівається, що Ваш вибір виявиться тотожним його вибору.

2.  Визначитися з Об’єктом управління, і, відповідно,  встановити рівень, на якому Ви маєте намір діяти з метою зміни обраного Вами Об’єкта. Наприклад, для більшості політичних партій, рухів та громадських організацій Об’єктом  управління є українське суспільство, яке перебуває сьогодні у не найкращому стані і потребує кардинальних змін, в першу чергу у гуманітарній сфері.

3. Визначитися з малою групою (3-5 осіб) однодумців, рівень компетентності та особисті якості яких, на Ваш погляд, максимально сприятимуть реалізації задуманого. Один з членів цієї групи повинен володіти базовими знаннями з класичного менеджменту, організаційної поведінки і теорії організацій. Без такого фахівця неможливо створити життєздатну організацію будь-якого типу.

Вибір організаційної парадигми та концепції управління

Вибір організаційної парадигми та встановлення її відповідності з базовими уявленнями  теорії суспільно-політичних організацій, що лежать в основі цього посібника,  відбувається:

– за результатами співставлення власної організаційної парадигми та уявлень про Суб’єкт Організації з відповідною парадигмою та уявленнями автора даного методичного посібника (таблиця 1);

– за результатами співставлення власного бачення концепції управління Організацією  з відповідним баченням автора даного методичного посібника (таблиця 2).

 Таблиця 1.

Організацій-на парадигма [29] Субєкт Організації (визначає мету, цілі, приймає ключові рішення, координує діяльність усіх членів по їх виконанню, здійснює контрольні функції, розпоряджається спільним ресурсом Організації, а також його перерозподілом  і конвертацією в інші типи ресурсів) Тип організацій-ної структури [30] Вибір організаційної парадигми та розуміння Суб’єкта Організації 
Авто-ром посіб-ника Чита-чем
Нерозумна система (механістична модель) Власник Жорстка ієрархія
Система з одним розумом (біологічна модель) Лідер Жорстка ієрархія,бюрократія
Керівне ядро – мала група (корпорація) Модифіковані ієрархії, бюрократії
Мультиро-зумна система(соціальна модель) Всі члени Організації у складі великої групи, які безконфліктно узгоджують власні інтереси і колективно діють в узгодженому напрямку Змінні структури –адхократії,горизонтальні соціальні мережі, нейросоц [27], анархії, тощо
Змінна структура: динамічна мережа Вибір авто-рапосіб-ника

Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками внутрішньої структури, а

Таблиця 2.

Концепція управ-ління та її тип СубєктОрганіза-ції   Активні культурні архетипи [15],що задаються позиціями взаємодії в Організації Переважа-ючі мотивації учасників до колективної діяльності у складі Організації Контроль особистого вкладу кожного члена та ефективності  діяльності підрозділів Організації Вибір концепції управління
Авто-ром Чи-та-чем
Ідеоло-гічне управ-ління –ірраціо-нальний тип Лідер – месія Конфронтація Ідеологічна Вищими керівниками у ієрархії
Корпора-ція (керівне ядро) Конфрон-тація, конкуренція Ідеологічна Вищими керівниками у ієрархіях
Страте-гічне управлін-ня –раціо-нальний тип Лідер Конфрон-тація Матеріальна Вищими керівниками у ієрархії
Корпорація (керівне ядро) Конкурен-ція, конфрон-тація Матеріальна Вищими керівниками у ієрархіях
Всі члени Організації Конкурен-ція, кооперація – Творча само реалізація та визнання у складі великої групи.- Мотивації, що виникають внаслідок формування позитивних особистісних взаємосто-сунків між членами Організації- Мотивації причетності до спільної справи- Глибинні мотивації самоорга-нізації Взаємоконт-роль учасників у складі кількох малих груп різного функціонального призначення, періодична оцінка учасниками діяльності підрозділів та цілої Організації на відповідність програмним документам ВибірАвто-рапосіб-ника

 також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток [1].

Концепцією управління найбільш ефективних організацій сучасності – корпорацій є стратегічне управління. Взявши за основу  його розуміння для структур бізнесу, можна сформулювати наступне визначення стратегічного управління для суспільно-політичних організацій:

Стратегічне управління – це вид управління суспільно-політичною організацією, який базується на людському потенціалі як основі організації, орієнтує її діяльність на визначення і реалізацію загальносуспільних інтересів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що відповідають змінам навколишнього оточення і дозволяють отримати конкурентні переваги, що в сукупності забезпечує високу життєздатність організації та допомагає їй досягти своєї мети в довготерміновій перспективі.

У більшості вищих учбових закладів України викладається  дисципліна «Основи стратегічного управління» [1], тому реалізувати таку концепцію управління в суспільно-політичних організаціях буде не складно – достатньо залучити одного або кількох фахівців з відповідною освітою.

Якщо Ваші бачення організаційної парадигми,  Суб’єкту Організації та концепції управління співпадають  з відповідними баченнями автора, то Ви можете відразу застосовувати викладену у посібнику методику для побудови суспільно-політичної організації  з метою втілення близьких Вам  бачень, ідей, мрій, цілей.

Якщо ж Ви притримуєтеся іншої організаційної парадигми та поглядів на будову і діяльність суспільно-політичних організацій, запрошую детально ознайомитися з викладеною тут методикою та її обґрунтуванням в авторських публікаціях  на сайті  – можливо це дозволить Вам вирішити частину проблем, які виникатимуть під час побудови суспільно-політичних організацій обраного Вами типу.

Після обрання організаційної парадигми та концепції управління, слід самостійно, і/або у складі малої групи однодумців – ініціаторів майбутньої суспільно-політичної організації, приступити до першої – часткової реалізації циклу стратегічного управління, що представлений у таблиці 3.

На першому кроці створення Організації вироблені початкові визначення елементів стратегічного управління  будуть ще неповними і недосконалими. Лише внаслідок багатократного повторення  даного циклу їх формулювання з часом у розширеному колі суттєво зміняться у кращу сторону – вони будуть доповнені, уточнені, узгоджені. Таким чином, всю подальшу діяльність Організації можна представити у вигляді  розгорнутої в часі спіралі (ілюстрація 1 до кроку 6 на стор. 22), яка складається з циклічної послідовності реалізованих елементів представленої  у таблиці 3 концепції стратегічного управління.

Таблиця 3.

кроку Назва складового елементу стратегічного управління Методика вироблення у динамічній мережі
1 БАЧЕННЯ:- майбутнього стану Об’єкта управління;- місця і ролі самої Організації в майбутньому   стані Об’єкта управління. Додаток 2
2 ЦІННОСТІ, які будуть лежати в основі майбутнього стану Об’єкта управління  і яких буде дотримуватися Організація та її члени у процесі втілення БАЧЕННЯ. Додаток 2
3. МІСІЯ:Об’єкта управління при досягненні його майбутнього стану – БАЧЕННЯ;- Організації в процесі управління Об’єктом з метою втілення БАЧЕННЯ. Додаток 2
4. СТРАТЕГІЇ:- які має застосовувати  Об’єкт управління для   втілення БАЧЕННЯ після набуття ним Суб’єктності;- які будуть застосовуватися Організацією у її діяльності з метою втілення БАЧЕННЯ.СТРАТЕГІЇ  визначаються за результатами системного  аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ Об’єкта управління та Організації , SWOT-аналізу  цього Об’єкта  та SWOT-аналізу Організації.Вони  представляються у вигляді СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ, яка поєднує в одне ціле обидва зазначені компоненти СТРАТЕГІЙ. Додаток 3 – 5
5. Довгострокові, середньострокові та короткострокові ЦІЛІ, які має досягнути Організація для реалізації БАЧЕННЯ в рамках СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ і визначених ЦІННОСТЕЙ. Декомпозиція ЦІЛЕЙ (побудова «дерева» ЦІЛЕЙ). Додаток 6
6. Стратегічний (понад 3 роки), тактичний (від 1 до 3 років) та оперативний (до 1 року) ПЛАНИ діяльності Організації по втіленню БАЧЕННЯ Додаток 5, 7
7. ДІЇ членів Організації по виконанню ПЛАНІВ у складі виконавчих та проектних груп з відповідальними виконавцями на чолі
8. Запуск і/або підтримка внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності Організації, для забезпечення її ефективного самоуправління, в тому числі і сукупності процесів  КОНТРОЛЮ. Додаток 8 – 12

Отже, на першому кроці створення суспільно-політичної організації ініціаторам слід визначитися і узгодити спільне розуміння суті перших чотирьох елементів обраної концепції управління: БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ і СТРАТЕГІЙ. Подамо найбільш типові означення цих елементів [1, 3]:

БАЧЕННЯ – це ідеалізована картина майбутнього, до якого ми прагнемо, яка надає сенс нашому існуванню. Воно надихає нас на дії і спонукає змінити світ (організацію, громаду, місто, країну, Світ …). Деякі автори називають БАЧЕННЯ візією чи метою.

У випадку стратегічного управління суспільно-політичними організаціями необхідно визначити два компоненти БАЧЕННЯ:

1) майбутнього стану Об’єкта управління;

2) місця і ролі самої Організації в майбутньому   стані Об’єкта управління.

Такий підхід обумовлений тим, що Організація є, з однієї сторони, невід’ємною складовою Об’єкта управління – соціальної системи, а з другої – для реалізації управління змушена вийти з цієї системи  – набути Суб’єктність на більш високому рівні, стати повноцінним гравцем у надсистемі. У випадку, коли Об’єктом управління є українське суспільство, Організація має набути Суб’єктності на глобальному рівні і, відповідно, стати повноцінним глобальним гравцем. В ідеалі, у картинці майбутнього, сам Об’єкт управління має стати Суб’єктом глобального рівня, набувши цілісну Суб’єктність в результаті поєднання суб’єктностей множини Організацій описаного типу. З іншої сторони, коли у картинці майбутнього буде відсутнє бачення самої Організації або її роль і місце будуть наперед не визначені, то відповідно, при настанні майбутнього, її там не виявиться, внаслідок чого вона не зможе до кінця реалізувати власну МІСІЮ.

ЦІННОСТІ – це фундаментальні переконання та принципи, загальні для певної групи людей, які визначають її культурні моделі.

При здійснення стратегічного управління суспільно-політичними організаціями необхідно визначити ЦІННОСТІ, які будуть лежати в основі майбутнього стану Об’єкта управління  і яких буде дотримуватися Організація та її члени у процесі втілення БАЧЕННЯ. Коли цінності,  що лежать в основі діяльності Організації сьогодні, не відповідатимуть цінностям, що закладені у картинці майбутнього, то існує велика вірогідність того, що за певний час і Організація і Об’єкт управління деградують в результаті формування та поширення у суспільстві подвійної моралі.

МІСІЯ пояснює суть служіння організації, ідею її існування. Місія не прив’язана до часу, вона існує поза часом, точно так само, як поза часом існує Бог. Кожна людина і кожна організація з’являється для того, щоб служити визначеної цільової аудиторії, задовольняючи її потреби  в певних речах певним чином. З практичний точки зору для формулювання місії організації слід відповісти на три питання: кому ми служимо, які потреби задовольняємо, які технології і знання використовуємо.

У процесі стратегічного управління суспільно-політичними організаціями визначення МІСІЇ, як і БАЧЕННЯ, має два компоненти:

1) місія Об’єкта управління при досягненні його майбутнього стану – БАЧЕННЯ;

2) місія Організації в процесі управління Об’єктом з метою втілення БАЧЕННЯ.

При цьому слід  враховувати злиття місій Організації та  Об’єкта в картинці майбутнього, коли Об’єкт управління набуде Суб’єктності Організації.

СТРАТЕГІЯ перекидає місток між баченням майбутнього і місією, між «вічними або позачасовими матеріями» і «нашими ідеалами – як нам бачиться майбутнє», стратегія описує методи дій, як ми досягнемо бажаного майбутнього [3]. СТРАТЕГІЯ організації  – це комплекс принципів її діяльності і відносин із зовнішнім і внутрішнім середовищем, перспективних цілей і відповідних рішень по вибору інструментів досягнення цих цілей. Це одночасно перспектива розвитку і зразок, до якого прагне наблизитися організація, модель реакції на зміни зовнішнього середовища, в якому діє дана організація.  [1].

Процес стратегічного управління суспільно-політичними організаціями включає два компоненти СТРАТЕГІЙ:

1) стратегії, які має застосовувати  Об’єкт управління після набуття ним Суб’єктності з метою втілення БАЧЕННЯ;

2) стратегії, які будуть застосовуватися Організацією у її діяльності з метою втілення БАЧЕННЯ.

Ці стратегії визначаються за результатами системного  аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ Об’єкта управління та Організації, SWOT-аналізу  цього Об’єкта  та SWOT-аналізу Організації. Вони  представляються у вигляді СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ, яка поєднує в одне ціле обидва вказані вище її компоненти (див. додаток 5).

Сам процес ініціювання побудови суспільно-політичної Організації  може відбуватися без її легалізації і формалізації. Проте  легалізація через повідомлення відповідних органів влади є цілком простою та доступною юридичною процедурою [4], яка, при необхідності, дозволить проводити подальші зустрічі однодумців і потенційних членів майбутньої Організації в офіційно орендованих приміщеннях згідно діючого українського законодавства.

Тривалість першого кроку- від кількох днів до кількох тижнів.

Періодичність зборів ініціаторів – не рідше одного разу в тиждень.

Результати кроку – вироблене учасниками ініціативної групи спільне розуміння  БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ і СТРАТЕГІЙ майбутньої Організації та узгоджені їх текстові формулювання.

Крок 2. Розширення ініціативної групи та формування власної організаційної культури

На цьому кроці відбувається розширення складу ініціативної групи однодумців до кількості понад 9 осіб, а також – їх навчання або самонавчання  з метою усвідомленого  засвоєння відповідної організаційної культури, яка включає:

–         обрану ініціаторами організаційну парадигму та  відповідну  їй змінну  структуру – динамічну мережу;

–         обрану  ними концепцію управління – стратегічне управління.

У процес навчання входить отримання теоретичних знань самостійно або під час лекцій запрошених фахівців, а також практичне засвоєння алгоритму роботи в динамічній мережі та обраної концепції управління під час повноформатної реалізації поданого у таблиці 3 циклу стратегічного управління. Методика визначення елементів стратегічного управління   у складі динамічної мережі викладена у додатках 2 – 12 даного посібника.

Також, на цьому кроці, відбувається поділ БАЧЕННЯ за сферами чи напрямками діяльності,  розробляються стратегія зростання чисельності Організації (принципи добору її учасників, вимоги до них, темпи зростання, оцінка рівня залученості,  тощо). Одночасно розробляється робочий проект назви майбутньої Організації.

Слід звернути особливу увагу на якісний склад нових членів ініціативної групи – це мають бути ініціативні самодостатні і самовмотивовані громадські активісти, що здатні протягом тривалого часу  – до переходу функціонування Організації у робочий режим і самовідтворення її організаційної культури, усвідомлено діяти в раціональній площині з метою досягнення колективного блага  в умовах відсутності матеріального стимулювання.

Тривалість кроку – від одного тижня до кількох місяців.

Періодичність зборів ініціативної групи – не рідше одного разу в тиждень

Результати кроку:

1. Теоретичне і практичне засвоєння учасниками розширеного складу ініціативної групи обраної організаційної культури.

2. Уточнення  і/або вироблення учасниками ініціативної групи визначень усіх елементів повного циклу стратегічного управління (таблиця 3).

3. Декомпозиція БАЧЕННЯ за сферами чи напрямками діяльності.

4. Концепція і стратегія зростання чисельності Організації та принципи добору нових учасників.

5. Робочий проект назви Організації.

 

Крок 3. Підготовка та проведення установчих зборів, легалізація Організації

На цьому кроці, у відповідності до прийнятої стратегії зростання чисельності майбутньої Організації та принципів добору нових учасників,  до участі в ній запрошуються громадські активісти, які поділяють:

–          вироблені ініціаторами визначення БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ, СТРАТЕГІЙ, ЦІЛЕЙ майбутньої Організації;

–         обрану ініціаторами організаційну парадигму і відповідну їй змінну структуру – динамічну мережу;

–         обрану ініціаторами  концепцію управління – стратегічне управління.

При цьому слід розуміти, що коли вироблені ініціаторами визначення БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ, СТРАТЕГІЙ, ЦІЛЕЙ запрошені  учасники можуть поділяти в цілому з певними застереженнями і в подальшому ініціювати їх обговорення та корекцію, то обраний тип упорядкування взаємодії учасників (організаційна парадигма, відповідна їй структура і концепція управління) жорстко фіксується ініціаторами – ці питання не дискутуються і не обговорюються. В іншому випадку, внаслідок видозміни структури та концепції управління, Організація, як цілісна одиниця, втратить задані ними її основні якості та характеристики і не зможе ефективно здійснювати свою МІСІЮ. Звісно, така фіксація здійснюється ініціаторами свідомо, на основі розуміння взаємообумовленості організаційної структури та надсистемних властивостей Організації як цілісного соціального організму. За відсутності такого розуміння відбудеться швидка трансформація Організації в корпорацію, а потім – у  жорстку ієрархію з неминучою концентрацією влади і ресурсів у вузькому колі членів формального або неформального керівного ядра чи особисто у лідера.

Іншими словами, Організація має бути самокерованою по цілях з одночасною жорсткою фіксацією обраної структури та концепції управління, що унеможливить загрозу зовнішнього або внутрішнього управління по структурі. Загроза зовнішнього або внутрішнього (вузьким колом неформальних чи формальних лідерів) управління по цілях долається здатністю Організації з обраною ініціаторами структурою та концепцією управління виробляти та приймати рішення високого інтелектуального рівня, виявляти та оперативно виправляти помилки управління та його невідповідність програмним документам.

Установчі збори проводяться за класичним сценарієм під керівництвом ініціаторів створення суспільно-політичної організації. Вони  проголошують створення  Організації  з пропонованою ініціаторами робочою назвою на основі вироблених ними БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ, СТРАТЕГІЙ, ЦІЛЕЙ, обраної ними організаційної парадигми і відповідної їй змінної структури – динамічної мережі, а також – обраної  концепції управління – стратегічного управління.

Цей крок має включати формалізацію Організації, наприклад, шляхом створення однієї юридичної особи –  громадської організації, руху, політичної партії, тощо у відповідності до діючого українського законодавства. Можливе також одночасне створення  декількох організацій клубного типу, що легалізуються шляхом повідомлення, та паралельна реєстрація декількох повноформатних громадських організацій – юридичних осіб, кожен з членів яких одночасно є членом декількох інших організацій [4]. Забігаючи наперед, зазначимо, що вироблення і прийняття рішень може відбуватися, за необхідності, в орендованих клубами приміщеннях, а  виконання – низкою автономних повноформатних  громадських організацій з використанням їх ресурсної бази. Наступним кроком може стати створення федерацій чи об’єднань таких клубів та громадських організацій у різному форматі – у відповідності до програмних задач, стратегії і тактики новоствореної суспільно-політичної організації.

У будь-якому випадку, легалізація новоствореної Організації в тому чи іншому форматі відповідно до діючого українського законодавства є запорукою її тривалої, стабільної та успішної діяльності. Адже динамічна мережа органічно поєднується з типовою  структурою дозволених в Україні організацій у контексті вимог законодавства до положень їх статутів про те, що найвищим органом управління ними є Загальні Збори усіх членів.

Тривалість кроку – від кількох днів до кількох тижнів.

Періодичність зборів ініціативної групи – не рідше одного разу в тиждень для організації процесу підготовки установчих Зборів і єдиний раз –  в рамках установчих Зборів у складі  всіх учасників.

Результати кроку:

1. Проголошене загальними Зборами створення Організації з робочою назвою, яку запропонували ініціатори.

2. Розширений склад учасників в рамках прийнятої ініціаторами стратегії зростання чисельності Організації.

3. Установчі документи про легалізацію Організації або її складових.

 

Крок 4. Розробка і прийняття програмних документів Організації

Цей крок відбувається впродовж низки зборів учасників створеної Організації у динамічній мережі згідно прийнятої концепції управління  шляхом послідовного визначення змісту складових елементів стратегічного управління (таблиця 3).

Методика проведення зборів Організації в динамічній мережі для реалізації цього кроку подана в додатках 2 – 12 посібника.

Крім того, на четвертому кроці визначаються зовнішні Суб’єкти – моральні авторитети або інституції, що користуються довірою  членів Організації та суспільства, які зможуть об’єктивно оцінити  програмні документи Організації, її безпосередню діяльність, а також діяльність окремих її підрозділів та обраних або призначених на відповідальні посади представників. Для цього розробляються і  затверджуються  показники оцінювання, періодичність оцінки та порядок інформування учасників про неї.

На цьому ж кроці виробляється та приймається концепція фінансування діяльності Організації. Автор даного посібника рекомендує прийняти концепцію прозорого самофінансування. Вона полягає у сплаті щомісячного обов’язкового членського внеску кожним учасником  загальних Зборів членів Організації для покриття витрат на  їх підготовку та проведення. Всі інші поточні і разові витрати мають покриватися за рахунок цільових особистих внесків членів Організації на втілення конкретних проектів та за рахунок благочинних внесків  ззовні – від прихильників Організації, якщо такі надходитимуть. Інформація про рух коштів повинна бути доступною в реальному часі для всіх членів Організації, всі операції з коштами повинні мати легальний характер та відповідати діючому українському законодавству. Фінансовими питаннями в Організації та їх інформаційним супроводом повинна займатися відповідна процесна група (див. додаток 11).

Тривалість кроку – від одного до кількох тижнів.

Періодичність загальних Зборів членів Організації в динамічній мережі – від одного разу в  день до одного разу в тиждень.

Результати кроку:

1. Вироблені БАЧЕННЯ, ЦІННОСТІ, МІСІЯ, СТРАТЕГІЇ, ЦІЛІ Організації, її ПЛАНИ, визначені способи забезпечення ДІЇ по виконанню ПЛАНІВ, концепція і технологія запуску та/або підтримки ПРОЦЕСІВ внутрішньої життєдіяльності Організації включно з ПРОЦЕСАМИ КОНТРОЛЮ.

2. Список Суб’єктів зовнішнього оцінювання Організації в цілому, її програмних документів і безпосередньої діяльності її підрозділів та обраних або призначених на відповідальні посади представників. Список показників зовнішнього оцінювання, його періодичність та порядок інформування учасників про результати.

3. Вироблена та затверджена концепція фінансування діяльності Організації.

Крок 5. Перехід діяльності Організації в робочий режим

На цьому кроці реалізуються наступні дії:

1. Аналіз відповідної до напрямку діяльності проблематики, вироблення, прийняття  необхідних рішень в рамках затверджених програмних документів  у розширеному  складі профільних  груп (не менше 9 учасників!), діяльність яких відбувається в динамічній мережі. Необхідність, періодичність, тематику, час проведення та склад учасників  обговорення  визначають члени профільних груп у відповідності до задач, які вони мають вирішувати згідно ПЛАНІВ діяльності. Потреба проведення роботи розширеного складу профільної групи у  динамічній мережі визначається необхідністю змінити у ній перебіг класичної групової динаміки, яка у всіх випадках завершується появою неформального лідера з абсолютною владою та рядом негативних групових феноменів (див. розділ 2 теоретичної частини).

2. Створення і реструктуризація учасників у виконавчі та проектні групи для забезпечення ДІЙ по реалізації закріплених за ними заходів оперативного, тактичного і стратегічного ПЛАНІВ, проведення  їх  зібрань по розробці і/або вибору  технології, способів і механізмів виконання закріплених за ними заходів, планування діяльності у відповідності до положень сучасного проектного менеджменту, а також – безпосередньої реалізації передбачених ПЛАНАМИ ДІЙ у фізичному та інформаційному просторах.

3. Створення процесних груп, що закріплені за кожним із заданих  розробленою на попередньому етапі концепцією  внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності Організації у відповідності до уявлень сучасного процесного менеджменту. Запуск та підтримка внутрішніх ПРОЦЕСІВ, найбільш важливі з яких подано у таблиці 4.

Створення процесних груп та запуск і підтримка внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності є важливою  складовою методики побудови Організації для забезпечення її самоврядності, проте, у випадку відсутності можливостей та підготовлених членів, що пройшли відповідне навчання, цю складову можна  втілити частково або відкласти на певний час – до появи таких можливостей.

Треба зазначити, що в Організаціях чисельністю до 30 учасників нема необхідності створювати процесні групи та формалізувати запуск і підтримку внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності – за такої кількості учасників більшість процесів, включаючи процеси КОНТРОЛЮ, відбуватимуться  природно в рамках самоорганізації.

Також слід розуміти, що потребу запуску і підтримки внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності задає обрана стратегія зростання чисельності її учасників, що, в свою чергу, визначається обраним на першому етапі Об’єктом управління та відповідними йому складовими елементами стратегічного управління.

Таблиця 4.

Назва та зміст ПРОЦЕСУ Опис процесу, порядок його перебігу та встановлення часових параметрів Відпові-дальний за процес та склад процесної групи Форма і терміни звітності про перебіг процесу
Базові процеси внутрішньої реструктуризації та забезпечення їх циклічності: Додаток 8
– вироблення та прийняття рішень у динамічній мережі;
– виконання рішень у складі тимчасових виконавчих та проектних груп.
Процеси роботи з кадровим складом: Додаток 9
– відбору та прийому нових членів;
– їх  навчання;
– виключення порушників норм і правил організаційної культури.
Процеси прозорої циркуляції інформації: Додаток 10
– всередині Організації;
– між Організацією  і зовнішнім середовищем.
Процеси внутрішньої життєдіяльності: Додаток 11
– ресурсного забезпечення;
– організаційної та технологічної підтримки;
– методологічної підтримки.
Процеси КОНТРОЛЮ: Додаток 12
–  виконання рішень, стратегічної програми і плану, оперативного ПЛАНУ;
–  відповідності ДІЇ цілої Організації та її окремих підрозділів до визначених програмними документами  БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ, СТРАТЕГІЙ, ЦІЛЕЙ;
– рівня довіри в реальному часі до обраних та призначених на відповідальні посади членів Організації.
– відповідності перебігу внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності затвердженим  у програмних документах організаційній парадигмі, обраній концепції управління, а також затвердженим   стратегіям, концепціям, способам та технологіям їх реалізації.
– зовнішньої оцінки Організації в цілому, її програмних документів та діяльності визначеними  Суб’єктами зовнішнього  оцінювання.

Тривалість кроку – від кількох тижнів  до кількох місяців.

Періодичність чергових загальних зборів членів Організації  – оптимально – щомісяця, при потребі – частіше, але, загалом, не рідше одного разу за три місяці.

Результат кроку:

1. Створення виконавчих та проектних груп і реалізація ними заходів та дій, що визначені оперативним ПЛАНОМ.

2. Створення процесних груп та запуск і підтримка внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності, включно з процесами КОНТРОЛЮ (при необхідності).

Крок 6. Початок і реалізація нового циклу стратегічного управління

Цей крок починається за кілька місяців до завершення прийнятого оперативного плану послідовним рядом щомісячних Зборів членів  Організації, на яких уточнюються, доповнюються та коригуються складові елементи стратегічного управління, що представлені у таблиці 3 з врахуванням змін зовнішнього і внутрішнього середовища, нових викликів, набутого досвіду, зміни чисельності складу, зростання компетентності учасників, тощо. На Зборах оприлюднюються звіти груп різного функціонального призначення, відбувається розформування виконавчих та проектних груп, що завершили виконання поставлених перед ними задач та планується створення нових груп такого ж типу для вирішення нових задач. У випадку збільшення напрямків діяльності Організації можливе створення додаткових профільних груп або перепрофілювання вже існуючих.

Рекомендований для використання варіант розгорнутого у часі циклу діяльності Організації представлено на ілюстрації 1.

Ілюстрація 1.

Особливістю представленого циклу стратегічного управління є складання оперативного плану на рік при тому, що наступне прийняття нового оперативного плану відбудеться не пізніше, ніж через 9 місяців. Фактично наперед  обумовлюється накладання нового оперативного плану на старий, що надійно забезпечує неперервність процесу планування.

Методика проведення зборів Організації в динамічній мережі для встановлення змісту кожного з елементів стратегічного управління подана в додатках 2 – 12 цього посібника.

Далі, до початку наступного циклу стратегічного управління,  проводяться щомісячні загальні Збори Організації та реалізуються  складові етапу 5: аналітична робота в розширеному складі профільних груп, виконання оперативного плану у складі існуючих і новостворених виконавчих та проектних груп, підтримка внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності Організації у  складі процесних груп (якщо було вирішено їх створювати).

Тривалість кроку – від кількох тижнів  до трьох місяців.

Періодичність чергових загальних зборів членів Організації  – не рідше одного разу в три місяці.

Результат кроку:

1. Оновлені програмні документи з формулюваннями складових елементів стратегічного управління.

2. Розформування виконавчих та проектних груп, що завершили свою діяльність,  створення нових таких груп у відповідності до нових задач, що зафіксовані в програмних документах, та реалізація цими групами заходів та дій, які визначені оперативним ПЛАНОМ.

2. Підтримка процесними групами внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності, включаючи процеси КОНТРОЛЮ (якщо було вирішено їх створювати).

 

Крок 7. Підготовка до ускладнення правил, процедур та алгоритмів діяльності внаслідок чисельного зростання Організації і/або створення обєднань

При досягненні чисельності членів Організації понад 70 осіб, а також – при необхідності об’єднатися з іншими  Організаціями з близькими цілями та відповідною організаційною структурою, створюється нова або посилюється існуюча методологічна процесна група, яка приводить  алгоритми і методологію роботи Організації та її підрозділів  у відповідність до  нових умов. Після їх узгодження та затвердження, ця група  організовує та проводить процес навчання усіх членів новим способам діяльності.

Необхідною умовою ефективності подальшої діяльності суспільно-політичної організації є наявність її власного сайту  –  віртуального офісу, на якому б акумулювався весь обсяг виробленої інформації, фіксувалася б звітність та проводилося періодичне оцінювання діяльності як цілої Організації, так і її підрозділів, а також встановлювалися б рейтинги в реальному часі обраних або призначених на відповідальні посади її членів. Проект сайту віртуального офісу можна переглянути тут [8].

Більш детально це все буде описано у другій частині методичного посібника.

Додатки

1. Алгоритм вироблення та прийняття колективних рішень загальними Зборами суспільно-політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею у складі всіх її членів (від 9 до 70 осіб)

Базовий алгоритм роботи учасників у динамічній мережі представлено на ілюстрації 2.

Ілюстрація 2.

Перед реалізацією представленого алгоритму на початку діяльності Організації проводяться  підготовчі пленарні засідання тривалістю 10 – 45 хвилин, що включають вступне слово модератора про правила, часові рамки  та алгоритм роботи Зборів,  профільні питання чи задачі, винесені на розгляд, та критерії оцінювання аналітичних матеріалів і/або рішень. При потребі відбуваються виступи експертів з поставленої на розгляд проблематики. Якщо необхідно, проводиться корегування складу  профільних і перехресних груп у відповідності до кількості присутніх членів Організації.

Результат підготовчого кроку – сформовані групи, роздані списки питань і заданих критеріїв оцінювання рішень.

Цей крок необхідний лише на початкових етапах створення суспільно-політичної організації до вироблення та засвоєння всіма учасниками правил і норм взаємодії в рамках нової організаційної культури. Його збереження після переходу в робочий режим створює загрозу зовнішнього управління Організацією!

Крок 1. Робота у складі профільних груп.

Формування списку альтернатив або складових рішень у профільних групах.

Зазвичай, питання, що розглядаються профільними групами є складовими комплексної проблеми або задачі  і формулюються в результаті її декомпозиції.

Учасники профільних груп пропонують власні варіанти рішень без критики та обговорення – аналогічно першому етапу класичного мозкового штурму. Всі запропоновані при обговоренні варіанти фіксуються у персональних протоколах роботи кожним учасником для подальшого ознайомлення з ними колег в перехресних групах.

Тривалість роботи 15 – 45 хв. Результати роботи: список альтернатив або складових  рішень у персональних протоколах роботи учасників груп.

 

Крок 2. Робота у складі перехресних груп.

Обговорення вироблених варіантів рішень – альтернатив або їх складових у перехресних групах.

Учасники по черзі інформують колег – представників інших профільних груп про можливі підходи до вирішення профільних питань з подальшим колективним їх обговоренням і фіксацією в особистих протоколах висловлених колегами доповнень, зауважень, пропозицій, заперечень, тощо. Учасники перехресних груп у процесі обговорення встановлюють відповідність вироблених варіантів заданим критеріям оцінки рішень.

Тривалість роботи 30 – 60 хв. Результат роботи: списки зауважень, заперечень, доповнень і пропозицій до запропонованих профільними групами варіантів рішень  в особистих протоколах їх представників, а також – встановлена відповідність напрацьованих варіантів рішень до заданих критеріїв їх оцінки.

Крок 3. Робота у складі початкових  профільних груп.

Узагальнення отриманої в усіх перехресних групах інформації, узгодження та підготовка кінцевих доповідей та проектів вироблених документів або рішень. Останні подаються у комплекті з наступними  складовими:

–         назва рішення і дата його прийняття;

–         терміни виконання;

–         відповідальний виконавець;

–         склад виконавчої або проектної групи;

–         показники, які вказують, що рішення виконане;

–         необхідні ресурси;

–         оцінка рішення у відповідності до заданих критеріїв.

Обрання доповідача та підготовка його виступу.

Тривалість роботи 15 – 45 хв. Результат роботи: остаточні тексти проектів рішень  профільних груп, викладені письмово з відповідними  атрибутами; обрані доповідачі від усіх профільних груп.

Крок 4. Пленарне засідання.

Ознайомлення всіх членів загальних Зборів суспільно-політичної організації з остаточним змістом проектів рішень профільних груп, їх  затвердження і/або прийняття шляхом голосування кваліфікованою більшістю у 2/3.

 Тривалість роботи 20 – 60 хв. Результати роботи: затверджені або прийняті рішення профільних груп, викладені письмово з відповідними атрибутами.

Зразок протоколу роботи представлено на ілюстрації 3. У пустих  клітинках зверху протоколу вказуються маркером номери профільної та перехресної груп. Ліва і права  колонки протоколу поділені на частини для зручності їх заповнення, відповідно, у профільних і перехресних групах.

 Ілюстрація 3.

 

2. Вироблення БАЧЕННЯ, МІСІЇ та  ЦІННОСТЕЙ Організації в динамічній мережі

На першому кроці ініціатори створення суспільно-політичної організації самостійно, у складі малої групи, формулюють визначення БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ та МІСІЇ. Слід розуміти, що ці визначення є, свого роду, творчим доробком ініціаторів, вони у сукупності складають концепцію Організації, подальша доля якої цілком залежить від їх актуальності – відповідності нагальним суспільним потребам, спроможності дати адекватну відповідь на виклики, що стоять перед суспільством, а також – здатності самого суспільства прийняти і оцінити запропонований ініціаторами варіант власного майбутнього.

На другому етапі відбувається повторення тепер вже повного циклу стратегічного управління у розширеному складі учасників. Кожен з новачків має власні погляди і підходи, які у тій чи іншій мірі внесуть корективи у вироблені ініціаторами на першому етапі формулювання елементів стратегічного управління.

Повторення повного циклу стратегічного управління відбувається  протягом  послідовного ряду загальних Зборів членів Організації за алгоритмом роботи динамічної мережі, який детально описаний в додатку 1. Зокрема, уточнення БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ ТА МІСІЇ відбувається наступним чином.

Присутні на Зборах члени Організації розділяються на три профільні групи, кожна з яких розглядатиме один з перших трьох елементів стратегічного управління – БАЧЕННЯ, ЦІННОСТІ, МІСІЮ. Далі, в перехресних групах, учасники Зборів обговорюють та узгоджують між собою зміст цих елементів, а результатом подальшого обговорення у складі початкових профільних груп стане узагальнення всіх позицій  і думок, визначень та вироблення узгоджених формулювань БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ Організації.

На подальших етапах, при збільшенні кількості членів Організацій, колективне визначення вказаних трьох елементів стратегічного управління  може відбуватися у більшій кількості профільних груп за рахунок, наприклад, декомпозиції БАЧЕННЯ на кілька складових за відповідними напрямками  (наприклад БАЧЕННЯ майбутнього українського суспільства можна розглядати у політико-правовій, економічній та гуманітарній сферах). Таким чином кількість профільних груп можна збільшити до 5-ти, а, при потребі, навіть до 7-ми одиниць.

 

3. Реалізація в динамічній мережі системного підходу для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ Об’єкта управління з метою вироблення їх комплексної моделі

Для  якісної реалізації повного циклу стратегічного управління перед визначенням наступних елементів необхідно провести  аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ Об’єкта управління для вироблення їх комплексної моделі. Однією з ефективних методик здійснення цього є системний підхід [1], спрощена версія якого з врахуванням положень [5] представлена нижче.

Члени Організації розподіляються на 5 груп із наступними темами обговорення:

1. Системний аналіз зовнішнього середовища для обраного Об’єкта управління.

2. Системний аналіз внутрішнього середовища для обраного Об’єкта управління.

3. Системний аналіз взаємозв’язків між Суб’єктами зовнішнього і внутрішнього середовищ.

4. Системний аналіз взаємовпливів між Суб’єктами управління зовнішнього середовища, їх впливу на Організацію та вагові частки у контролі над засобами масової інформації.

5. Системний аналіз взаємовпливів між Суб’єктами управління внутрішнього середовища, до яких входить і  Організація, та їх вагові частки у контролі над засобами масової інформації.

Приклади заготовок  протоколів для фіксації результатів використання системного підходу з метою аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ українського суспільства, як Об’єкта управління, у профільних групах подано на ілюстраціях 4 – 8.

Слід розуміти, що ці протоколи є «напівфабрикатом» – у них вже закладена певна  концепція, що ґрунтується на моделях наперед визначеного типу [5]. Тому при реалізації аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ можна користуватися й власними – іншими ніж запропоновані у протоколах, моделями.

Велика група учасників розділяється на п’ять профільних груп, кожна з яких розглядатиме одне з поданих вище питань системного аналізу.  Далі, в перехресних групах, вони узгоджують між собою розуміння різних складових моделі Об’єкту управління та взаємозв’язків між ними з точки зору системного підходу. Результатом подальшого обговорення у складі початкових профільних груп стане узагальнення отриманої інформації в перехресних групах та вироблення  визначень елементів комплексної  моделі зовнішнього і внутрішнього середовища обраного Об’єкту управління і взаємозв’язків між ними.

 Ілюстрація 4.

Ілюстрація 5.

Ілюстрація 6.

Ілюстрація 7.

Ілюстрація 8.

4. SWOT-аналіз в динамічній мережі

Для якісної реалізації  циклу стратегічного управління  необхідно проводити SWOT-аналіз [1] як для обраного Об’єкту управління, так і для самої суспільно-політичної організації  – проекту або вже діючої одиниці.

Загальна схема проведення SWOT- аналізу представлена ілюстрацією  9.

Ілюстрація 9.

Проведення  SWOT-аналізу в динамічній мережі відбувається у два цикли реалізації алгоритму, що представлений у додатку 1.

Під час першого циклу члени Організації розбиваються на чотири профільні групи, які розглядають, відповідно, можливості і загрози, а також сильні і слабкі сторони Об’єкта управління (або самої СПО), заповнюючи відповідні форми універсальних протоколів (ілюстрація 10 – 13). Під час другого циклу учасники у чотирьох профільних групах розглядають, відповідно, по одній з чотирьох перехресних таблиць, універсальний протокол для заповнення яких представлено на ілюстрації 14. Причому склад профільних груп динамічної мережі  на другому циклі формується з рівних частин складу відповідних профільних груп першого циклу. Наприклад, у групу, яка розглядає перехресну таблицю «Використати можливості & Розширити сильні сторони» , входить по одній другій складу профільних груп першого циклу, що розглядали питання «Сильні сторони» і «Можливості».

У представлених протоколах частина полів заповнена у відповідності до концепції, яка була використана у додатку 3 для підготовки протоколів з метою реалізації системного підходу. При підготовці проведення SWOT- аналізу в реальних умовах можливо заповнювати ці поля згідно власних бачень або залишити їх заповнення на розсуд самих учасників профільних груп ( в залежності від поточного рівня їх підготовки та компетентності).

Зміст заповнених  перехресних таблиць SWOT- аналізу, по своїй суті, складає набір стратегій діяльності Організації, що описують методи дій, якими можна досягнути бажаного майбутнього. Вони складають основу формування дерева цілей, що буде детально розглядатися у додатку 6.

З часом, у міру збільшення чисельності учасників , під час обох циклів можна створювати додаткові групи, ускладнивши схему SWOT- аналізу, наприклад,  розділивши можливості та загрози на зовнішні і внутрішні.

Ілюстрація 10.

Ілюстрація 11.

Ілюстрація 12.

Ілюстрація 13.

Ілюстрація 14.

5. Вироблення СТРАТЕГІЙ Організації в динамічній мережі

СТРАТЕГІЯ перекидає місток між баченням майбутнього і місією, між «вічними або позачасовими матеріями» і «нашими ідеалами – як нам бачиться майбутнє», стратегія описує методи дій, як ми досягнемо бажаного майбутнього [3]. СТРАТЕГІЯ організації  – це комплекс принципів її діяльності і відносин із зовнішнім і внутрішнім середовищем, перспективних цілей і відповідних рішень по вибору інструментів досягнення цих цілей. Це одночасно перспектива розвитку і зразок, до якого прагне наблизитися організація, модель реакції на зміни зовнішнього середовища, в якому діє дана організація.  [1].

Процес стратегічного управління суспільно-політичними організаціями включає два компоненти СТРАТЕГІЙ:

1) стратегії, які має застосовувати  Об’єкт управління з метою втілення БАЧЕННЯ після набуття ним Суб’єктності;

2) стратегії, які будуть застосовуватися Організацією у її діяльності з метою втілення БАЧЕННЯ.

Стратегія – дуже неоднорідне поняття. Один з найбільш вдалих концептів запропонував відомий фахівець з теорії організацій Г. Мінцберг, який стверджує, що стратегія має п’ять основних граней. Приведемо їх визначення, які були частково адаптовані автором  даного посібника відповідно до його тематики:

1. Стратегія як загальна перспектива звертається до цінностей і організаційної культури з метою виробити на їх основі ефективний і унікальний  спосіб дій даної організації, її «теорію « успішної діяльності.

2. Стратегія як позиціонування передбачає, перш все, сегментацію продукту та цільової аудиторії з метою створення унікальної позиції для забезпечення успішної реалізації БАЧЕННЯ.

3. Стратегія як модель поведінки передбачає організацію колективних дій членів організації з цільовим  формування  їх поведінкових схем і, відповідно, моделей поведінки  організації як цілісності, які забезпечать успіх реалізації БАЧЕННЯ при дотриманні  визначених ЦІННОСТЕЙ.

4.  Стратегія як маневр – це вдалий прийом, особливий «маневр», що впроваджується з метою перехитрити суперника або конкурента. Тут слід пам’ятати про ЦІННОСТІ і застосувати механізми, які б автоматично утримували Організацію  у їх рамках.

5. Стратегія як план це керівництво, орієнтир чи напрямок розвитку, шлях із сьогодення в майбутнє. Вона є основою стратегічного управління і її вироблення на основі результатів SWOT- аналізу потребує окремого циклу роботи членів організації в динамічній мережі.

Вироблення СТРАТЕГІЙ Організації в динамічній мережі відбувається в два етапи.

На першому етапі, для колективного обговорення та вироблення в динамічній мережі спільного визначення перших чотирьох граней СТРАТЕГІЇ,  члени Організації розподіляються  у профільні групи, кожна з яких буде розглядати одну з представлених граней. Далі обговорення відбувається за алгоритмом, який представлено у додатку 1.

На другому етапі відбувається вироблення СТРАТЕГІЇ Організації як плану її членами в  динамічної мережі на основі результатів SWOT-аналізу.  Усі члени розбиваються на чотири профільні групи у тому ж складі, в якому вони формували перехресні таблиці SWOT-аналізу. Далі, під час роботи за алгоритмом, який представлено в додатку 1, відбувається вироблення та узгодження формулювань обох компонентів  СТРАТЕГІЇ як плану (для Об’єкта управління та для самої Організації) з врахуванням результатів роботи першого циклу динамічної мережі.

З часом, у міру збільшення чисельності учасників, на першому циклі можливе створення додаткових профільних груп для розгляду інших сторін стратегії, про які детально описано, наприклад в [1, 6].

В той же час, на другому циклі можна створювати додаткові групи, ускладнивши схему SWOT-аналізу, наприклад,  розділивши можливості та загрози на зовнішні і внутрішні.

Під час вироблення стратегій в динамічній мережі використовують стандарту форму протоколу, яка представлена в додатку 1 на ілюстрації 3 (стор. 28).

Створена загальними Зборами тимчасова проектна група узагальнює і представляє вироблені у динамічній мережі СТРАТЕГІЇ у вигляді СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ, яка формується  на основі визначених перших чотирьох граней СТРАТЕГІЇ та включає СТРАТЕГІЮ як план, що формується на основі логічного поєднання обох її компонентів:

1) СТРАТЕГІЙ для Об’єкта управління, що вироблені під час SWOT- аналізу і описують методи його діяльності на глобальному рівні, якими можна досягнути бажаного майбутнього;

2) СТРАТЕГІЙ для Організації, що вироблені під час  SWOT- аналізу і описують методи її діяльності, якими можна досягнути бажаного майбутнього.

6. Вироблення довгострокових, середньострокових та короткострокових ЦІЛЕЙ Організації в динамічній мережі, побудова «дерева»  цілей

ЦІЛІ – це конкретизація МІСІЇ та БАЧЕННЯ у формі, що робить можливою їх реалізацію через процес управління [1]. Цілі визначають конкретні напрямки діяльності Організації, що в сукупності сприяє здійсненню МІСІЇ та досягнення БАЧЕННЯ. ЦІЛІ, як і БАЧЕННЯ, реалізуються за допомогою ЗАСОБІВ.

ЗАСОБИ – наявні в природі та суспільстві предмети, процеси або дії, які включені до системи  цілеспрямованої діяльності для забезпечення результату.

За часовими характеристиками цілі поділяють на довгострокові (стратегічні  – понад 3 роки), середньострокові (тактичні – від 1 до 3 років) та короткострокові (оперативні – до 1 року).

Довгострокові цілі вказують на специфічні результати діяльності та позицію, яку вона планує досягти у майбутньому згідно виробленого перед тим БАЧЕННЯ. Тобто довгострокові цілі конкретизують БАЧЕННЯ взагалі і його складові у різних сферах діяльності зокрема, трансформуючи ірраціональні мрії у  раціональні цілі.

При визначенні довгострокових цілей для суспільно-політичних організації необхідно спиратися на вироблену перед тим СТРАТЕГІЧНУ ПРОГРАМУ і зокрема – на стратегії для Об’єкта управління, що були вироблені під час SWOT- аналізу та описують методи його діяльності на глобальному рівні, якими можна досягнути бажаного майбутнього.

Середньострокові цілі – точно визначають бажані результати діяльності та позицію організації з врахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

При визначенні середньострокових цілей для суспільно-політичних організації необхідно спиратися на вироблену перед тим СТРАТЕГІЧНУ ПРОГРАМУ і зокрема – на стратегії для Організації, що вироблені під час  SWOT- аналізу та описують методи її діяльності, якими можна досягнути бажаного майбутнього.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та позицію організації, яку вона бажає посісти згідно з її середньостроковими цілями.

Короткострокові цілі, визначені  в конкретних параметрах, допомагають надати середньостроковим і довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють критерії діяльності для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більше орієнтовані на використання наявного потенціалу.

 «Дерево цілей» – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл БАЧЕННЯ на підцілі, завдання та окремі дії. «Дерево цілей» можна визначати як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Основна ідея щодо побудови «дерева цілей»  – декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнення) – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати БАЧЕННЯ зі способами його досягнення,  які сформульовано у вигляді завдань окремим виконавцям.

Основні правила побудови «дерева цілей» базуються на редукції – процесі зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових.

Для реалізації цього процесу виходять з того, що:

–         мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

–         цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.

Для вироблення довгострокових, середньострокових і короткострокових цілей у динамічній мережі згідно викладеного у додатку 1 алгоритму роботи, учасники Зборів розбиваються на профільні групи за напрямками діяльності, в яких, користуючись методом декомпозиції, на основі БАЧЕННЯ і СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ Організації  визначають можливі варіанти усіх типів цілей, та будують їх «дерево» у протоколах роботи відповідної форми.

В перехресних групах відбувається обговорення результатів роботи профільних груп, їх доповнення та узгодження. Далі, в початкових профільних групах учасники узагальнюють отриману інформацію, виробляють кінцеві визначення усіх типів цілей та будують остаточний варіант «дерева»  цілей.

Ілюстрація 15.

Персональний протокол роботи членів Організації в динамічній мережі на цьому етапі представлений у формі таблиці для побудови «дерева» цілей (ілюстрація 15).

 

 7. Вироблення стратегічного, тактичного і оперативного ПЛАНІВ Організації в  динамічній мережі

СТРАТЕГІЧНИЙ, ТАКТИЧНИЙ і ОПЕРАТИВНИЙ ПЛАНИ формуються на основі визначених довгострокових, середньострокових і короткострокових ЦІЛЕЙ,  в рамках виробленої СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ.

Для вироблення стратегічного, тактичного і оперативного планів в динамічній мережі, необхідно провести три послідовні засідання загальних Зборів Організації згідно алгоритму, що представлений в додатку 1.  Під час Зборів  присутні члени Організації розбиваються у профільні групи за напрямками діяльності, в яких,  на основі «дерева» цілей, складають відповідні  плани діяльності, визначають зміст та послідовність заходів (дій) для реалізації ЗАСОБІВ кожної з підцілей, призначають відповідальних виконавців та затверджують склад виконавчих або проектних груп для кожного заходу, встановлюють терміни і критерії їх виконання. Очевидно, що для стратегічного і тактичного планів ЗАСОБИ досягнення, виконавці, терміни  та критерії виконання визначаються у більш загальній формі, ніж для оперативного плану.

Далі, в перехресних групах, відбувається обговорення та узгодження запропонованих заходів та дій учасниками профільних груп, що планували діяльність за різними напрямки. Після цього в початкових профільних групах узагальнюється отримана на попередньому кроці інформація та виробляється кінцевий варіант відповідного плану за даним напрямком чи сферою діяльності.

Варіант протоколу для відображення результатів вироблення ПЛАНІВ представлено на ілюстрації 16 – 18.

Ілюстрація 16.

Ілюстрація 17.

Ілюстрація 18.

Вироблені у профільних групах стратегічні, тактичні і оперативні ПЛАНИ за напрямками діяльності доопрацьовуються призначеною Зборами тимчасовою редакційною групою, яка формує з них цілісний документ. Далі вони затверджується загальними Зборами і складають керівництво до дії для передбачених у ньому виконавчих та проектних груп.

 

 8. Запуск та підтримка базових ПРОЦЕСІВ внутрішньої реструктуризації Організації та забезпечення їх циклічності

Для забезпечення запуску та безперебійного перебігу ПРОЦЕСІВ внутрішньої реструктуризації суспільно-політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею необхідно створити відповідну процесну групу у складі, щонайменше, двох її членів. Зі збільшенням чисельності членів Організації склад даної процесної групи може бути збільшений. Параметри даних процесів представлені у таблиці 5.

На перших порах діяльності Організації члени цієї процесної групи по черзі можуть бути модераторами роботи загальних Зборів за алгоритмом роботи динамічної мережі, безпосередньо забезпечуючи  його дотримання.

 Таблиця 5.

Параметри процесів Визначення параметрів
Діяльність процесної групи у часі Постійна
Кількісний склад процесної групи Від двох членів
Розподіл обов’язків серед членів процесної групи Відповідальний за процес– забезпечує дотриманням алгоритму роботи динамічної мережі у частині реструктуризації членів Організації в групи різного функціонального призначення під час загальних Зборів.Член процесної групи – слідкує за процесами створення, діяльності та розформування тимчасових проектних і виконавчих груп з метою реалізації прийнятих загальними Зборами колективних рішень.
Зміна особового складу Щорічно
Періодичність представлення звітності На кожних загальних Зборах
Форма представлення звітності Текстова звітність на чергових загальних Зборах та її розсилка усім членам Організації в електронному вигляді.
Зміст звітності Звітність включає наступні підрозділи:1.  Текстовий висновок про відповідність діяльності загальних Зборів до алгоритму роботи динамічної мережі.2.  Тестовий висновок про відповідність процесів створення, діяльності та розформування тимчасових виконавчих і проектних груп до обраної концепції управління Організації рішень її загальних Зборів.

Після виходу Організації в робочий режим її життєдіяльності, однією з функцій  членів даної групи є контроль за роботою модераторів, в обов’язки яких входить лише забезпечення процесу взаємодії учасників загальних Зборів без втручання у процес формування порядку денного.

9. Запуск та підтримка ПРОЦЕСІВ роботи з кадровим складом

Для забезпечення запуску та безперебійного перебігу ПРОЦЕСІВ роботи з кадрами в суспільно-політичній організації зі змінною структурою – динамічною мережею необхідно створити відповідну процесну групу у складі, щонайменше, трьох її членів. Зі збільшенням чисельності членів Організації склад даної процесної групи може бути збільшений.

Параметри даних процесів представлені у таблиці 6.

Діяльність цієї процесної групи є вкрай важливою з огляду на те, що потужність, в тому числі й інтелектуальна, будь-якої суспільно-політичної організації, її дієздатність та ефективність залежать від кількості активних членів, їх компетентності та від рівня засвоєння ними запровадженої організаційної культури, дотримання прийнятих норм і правил поведінки. Погана робота цієї групи приведе до сповільнення зростання чисельності Організації, перетворення її в закритий клуб, зосередження членів на реалізації власних інтересів за рахунок загальносуспільних.

Таблиця 6.

Параметри процесів Визначення параметрів
Діяльність процесної групи у часі Постійна
Кількісний склад процесної групи Від трьох членів
Розподіл обов’язків серед членів процесної групи Відповідальний за процес– забезпечує дотримання прийнятої концепції зростання чисельності Організації, відбір та прийом нових членів.Член процесної групи– забезпечує та контролює проходження навчання кандидатами у члени та членами Організації та перевірку рівня засвоєння матеріалу.Член процесної групи – забезпечує виявлення порушень правил і норм прийнятої організаційної культури, інформування про них учасників загальних Зборів, підготовку пропозицій по санкціях щодо порушників та процес виконання цих санкції.
Зміна особового складу Щорічно
Періодичність представлення звітності Щоквартально
Форма представлення звітності Текстова звітність на чергових Зборах та її розсилка усім членам Організації в електронному вигляді.
Зміст звітності Звітність включає наступні підрозділи:1.  Про дотримання прийнятої концепції зростання чисельності Організації і кількість прийнятих нових членів.2.  Про проведення навчання членів Організації та результати перевірки рівня засвоєння матеріалу.3. Про  статистику порушень та виключень порушників норм і правил організаційної культури з Організації.

 

10. Запуск та підтримка ПРОЦЕСІВ прозорої циркуляції інформації

Для забезпечення запуску та безперебійного перебігу ПРОЦЕСІВ прозорої циркуляції інформації в суспільно-політичній організації зі змінною структурою – динамічною мережею необхідно створити відповідну процесну групу у складі, щонайменше, трьох її членів. Зі збільшенням чисельності членів Організації склад даної процесної групи може бути збільшений.

Параметри даних процесів  представлені у таблиці 7.

Очевидно, що в інформаційному суспільстві діяльність цієї групи важко переоцінити. Динамічна мережа, як структура, сама по собі забезпечує утворення та упорядковану циркуляцію множини комунікативних площадок в Організації в рамках груп різного функціонального призначення, де її члени можуть виробляти, приймати і виконувати рішення в раціональній площині. В таких умовах інформація впорядковано циркулює в Організації крізь велику кількість альтернативних комунікативних каналів. Іншими словами, внаслідок великої кількості впорядкованих взаємодій усі члени системно обмінюються інформацією,  що приводить до її рівномірного розподілу по структурі.

Члени даної процесної групи повинні забезпечувати безперебійність такої циркуляції та контролювати наявність відповідних внутрішніх та зовнішніх комунікативних каналів, а також систематичність вироблення та оприлюднення необхідної інформації відповідними підрозділами Організації.

Таблиця 7.

Параметри процесів Визначення параметрів
Діяльність процесної групи у часі Постійна
Кількісний склад процесної групи Від трьох членів
Розподіл обов’язків серед членів процесної групи Відповідальний за процес– забезпечує запуск та підтримку процесів прозорої циркуляції інформації всередині структури в паперовій  і/або електронній формі. В коло його обов’язків входить також контроль за періодичністю і дотриманням термінів подачі та поширення звітів керівниками груп різного функціонального призначення.Член процесної групи– забезпечує поширення та циркуляцію інформації між Організацією та зовнішнім середовищем у частині медіа приводів та контролює дотримання порядку її поширення відповідними функціональними групами.Член процесної групи – забезпечує обмін інформацією з близькими за ідеями, напрямком діяльності і/або будовою Організаціями. В майбутньому – з іншими підрозділами Організації.
Зміна особового складу Щорічно
Періодичність представлення звітності Щоквартально
Форма представлення звітності Текстова звітність на загальних Зборах та її розсилка усім членам Організації в електронному вигляді.
Зміст звітності Звітність включає наступні підрозділи:1.  Перелік та аналіз задіяних каналів циркуляції інформації всередині Організації та результати моніторингу дотримання порядку її поширення відповідними функціональними групами.2.  Перелік та аналіз задіяних каналів циркуляції інформації між Організацією та зовнішнім середовищем так дотримання порядку її поширення відповідними функціональними групами.3. Перелік та аналіз задіяних каналів обміну інформацією з близькими за ідеями та будовою іншими Організаціями, інституціями. В майбутньому – з іншими підрозділами Організації.

11. Запуск та підтримка ПРОЦЕСІВ внутрішньої життєдіяльності Організації

Для забезпечення запуску та безперебійного перебігу ПРОЦЕСІВ внутрішньої життєдіяльності суспільно-політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею необхідно створити відповідну процесну групу у складі, щонайменше, чотирьох її членів. Зі збільшенням чисельності членів Організації склад даної процесної групи може бути збільшений.

Параметри даних процесів представлені у таблиці 8.

Без правильного і системного перебігу вказаних процесів внутрішньої життєдіяльності, суспільно-політична організація не зможе тривало існувати, розвиватися та ефективно втілювати своє БАЧЕННЯ. Тому члени цієї процесної групи повинні виконувати свої обов’язки на високому рівні, не допускаючи жодних збоїв.

Таблиця 8.

Параметри процесів Визначення параметрів
Діяльність процесної групи у часі Постійна
Кількісний склад процесної групи Від чотирьох членів
Розподіл обов’язків серед членів процесної групи Відповідальний за процес– забезпечує процеси отримання, обліку та руху ресурсів всередині Організації, в тому числі – і фінансових. Отримує та опрацьовує фінансові звіти груп  Організації різного функціонального призначення про рух коштів.Член процесної групи– забезпечує організаційну та технологічну підтримку підрозділів Організації в процесі виконання їх безпосередніх обов’язків, акумулює, групує та класифікує досвід Організації, отриманий під час її життєдіяльності у вигляді стандартизованих методик, технологій, алгоритмів, процесів.Член процесної групи– розробляє нові методики, технології, алгоритми, процеси для реалізації заходів, що передбачені ПЛАНАМИ Організації.Член процесної групи – підтримує взаємини з відповідними державними органами та інституціями, що мають стосунок до легалізації діяльності Організації, формує та подає звітність, сплачує обов’язкові платежі, обслуговує банківські рахунки, тощо.
Зміна особового складу Щорічно
Періодичність представлення звітності В реальному часі – фінансова звітність, щоквартально – вся інша.
Форма представлення звітності Текстова звітність на загальних Зборах та її розсилка усім членам Організації в електронному вигляді.
Зміст звітності Звітність включає наступні підрозділи:1.  Про рух коштів та інших ресурсів.2.  Про архів стандартних методик та дотримання порядку його поповнення відповідними виконавчими та проектними групами.3. Про  нові методики.4. Про взаємини з органами державної влади та іншими інституціями.

 

12. Запуск та підтримка процесів КОНТРОЛЮ

Для забезпечення запуску та безперебійного перебігу процесів КОНТРОЛЮ в суспільно-політичній організації зі змінною структурою – динамічною мережею необхідно створити відповідну процесну групу у складі, щонайменше, п’яти її членів. Із збільшенням чисельності членів Організації склад даної процесної групи має бути збільшений першочергово.

Процеси КОНТРОЛЮ є, по суті, зворотними зв’язками, а їх надійність та адекватність визначає спроможність Організацій ефективно діяти в зовнішньому середовищі, виявляти і зупиняти негативні внутрішні процеси.

Дана  процесна група має складатися з найбільш порядних, моральних, принципових членів Організації. Особливо уважно слід віднестися до призначення складу цієї групи на початку діяльності Організації, у час, коли формуються групові норми та правила, що є основою її організаційної культури.

Більш детально тема контролю висвітлена у проекті статуту суспільно-політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею [7].

Параметри даних процесів  представлені у таблиці 9.

 Таблиця 9.

Параметри процесів Визначення параметрів
Діяльність процесної групи у часі Постійна
Кількісний склад процесної групи Від п’яти членів
Розподіл обов’язків серед членів процесної групи Відповідальний за процес– організовує та забезпечує безперебійну роботу даної процесної групи та вчасне оприлюднення її звітів. Контролює процес виконання ПЛАНІВ виконавчими і проектними групами та інформує загальні Збори про хід виконання.Член процесної групи– організовує та забезпечує проведення щоквартального оцінювання усіма членами Організації відповідності її діяльності та діяльності  окремих її підрозділів до визначених програмними документами  БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ, СТРАТЕГІЙ, ЦІЛЕЙ. Організовує процес узагальнення та аналізу результатів оцінювання; складає і поширює серед членів Організації звіти з результатами щоквартального оцінювання.Член процесної групи– організовує та забезпечує проведення в реальному часі процес встановлення рейтингів та рівня довіри до обраних і призначених на відповідальні посади членів Організації; забезпечує прозорість цього  процесу; формує та поширює інформацію про результати.Член процесної групи – забезпечує контроль відповідності перебігу внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності суспільно-політичної Організації затвердженим  у її програмних документах організаційній парадигмі, обраній концепції управління, а також затвердженим   стратегіям, концепціям, способам та технологіям їх реалізації; формує та поширює звіти про відповідність. При збільшенні кількості членів даної процесної групи, серед них в першу чергу розподіляються обов’язки саме цього члена групи.Член процесної групи– організовує та забезпечує проведення зовнішньої оцінки Організації в цілому, її програмних документів та результатів її діяльності визначеними на загальних Зборах  Суб’єктами зовнішнього  оцінювання; організовує аналіз результатів оцінювання та формує і поширює відповідні звіти.
Зміна особового складу Щорічно
Періодичність подачі звітності В реальному часі, щомісячно, щоквартально – в залежності від об’єкту контролю.
Форма представлення звітності Текстова звітність на чергових загальних Зборах та її розсилка усім членам організації в електронному вигляді.
Зміст звітності Звітність включає наступні підрозділи:1. Щомісячний аналіз виконання ПЛАНІВ.2. Щоквартальні результати оцінювання всіма членами Організації відповідності її діяльності та діяльності її окремих підрозділів до визначених програмними документами  БАЧЕННЯ, ЦІННОСТЕЙ, МІСІЇ, СТРАТЕГІЙ, ЦІЛЕЙ.3. Результати встановлення в реальному часі рейтингів та рівня довіри до обраних та призначених на відповідальні посади членів організації.4. Щоквартальні результати аналізу відповідності перебігу внутрішніх ПРОЦЕСІВ життєдіяльності затвердженим  у програмних документах організаційній парадигмі, обраній концепції управління, а також затвердженим   концепціям, способам та технологіям їх реалізації.5. Щоквартальні результати зовнішнього оцінювання Організації в цілому, її програмних документів та діяльності визначеними  Суб’єктами зовнішнього  оцінювання.

 

Теоретична частина

Розділ 1. Базові положення пропонованої методики побудови суспільно-політичних організацій зі змінною структурою

У цьому розділі представлено множину базових загальних уявлень, які лежать в основі пропонованого підходу побудови суспільно-політичних організацій зі зміною структурою. Їх подано без доведення – у формі висновків за результатами огляду літератури з відповідної тематики:

–         Якості будь-якої соціальної системи як єдиного цілого – від сім’ї до суспільства –  визначаються її структурою. Тобто намір  «ЗМІНИТИ СИСТЕМУ» рівнозначний наміру змінити її організаційну структуру. Домінуючий тип організаційних структур всього суспільства задається структурою організацій елітних груп, які утримують владу. Лише зміна структури організацій однієї з контрелітних груп з подальшим  отриманням її представниками найвищої  влади внаслідок високої ефективності їх організацій, може спричинити «ЗМІНУ СИСТЕМИ» – тобто зміну домінуючого типу організаційних структур в масштабі всього суспільства по новому шаблону.

–         Створення організацій зі стовідсотковою активністю членів, які складають велику групу – посильна задача, що вирішується на стику багатьох  наукових напрямків –  теорії організацій, менеджменту, соціальної технології, соціальної психології, системного аналізу, психології організацій, теорії управління, етології та інших дотичних дисциплін. Проте ключове значення має системність діяльності – вироблення та прийняття рішень і їх виконання. Для регіональної організації чисельністю від 9 до 70 членів загальні Збори мають відбуватися не рідше одного разу на місяць, збори і зустрічі виконавчих та проектних груп – не рідше одного разу на тиждень. У іншому випадку організація втратить свою цілісність як інтелектуальний організаційний Суб’єкт, що може виробляти, приймати і виконувати власні рішення в раціональній площині.

–         Результатом діяльності ефективних в інформаційному суспільстві суспільно-політичних організацій є 1) інформаційний продукт – логічно структурована інформація у вигляді рішень, проектів законів, публікацій, вироблених концепцій, тощо; 2) набір мотивацій до активної діяльності членів; 3)політична воля до дій 4) безпосередньо дії, в першу чергу спрямовані на створення ефективних інформаційних приводів та поширення виробленого інформаційного продукту. Вона має нейтралізувати маніпулятивні зовнішні та внутрішні інформаційні впливи, агресивні та приховані інформаційні атаки, захищати загальносуспільні цілі і цінності, сприяти кооперації та співробітництву між українськими громадянами та їх організаціями.

–         Демократія – це формалізовані правила і процедури взаємодії членів соціальних систем та їх організацій між собою. Правила і процедури визначаються притаманною даній соціальній системі організаційною культурою і в різні часи задавалися неформально – Звичаєвим правом або формально – статутами, законами, Конституцією. При дотриманні правил і процедур взаємодії громадян між собою демократія самовідтворюється, за відсутності їх дотримання вона швидко трансформується в авторитаризм.

–          Люди проявляють свої якості і обирають свої поведінкові стратегії і схеми у відповідності до позицій взаємодії, які вони займають у відповідності з організаційною структурою. Конфронтація, яку обумовлюють  позиції підлеглості членів організації та їх намагання зайняти найвищу з них, приводить до прояву негативної поведінки та зміщення особистої ціннісної шкали у гіршу сторону, а кооперація, яку обумовлюють і тривало  утримують  позиції взаємодії «рівний з рівним» – навпаки – проявляє позитивну поведінку та зміщення особистої ціннісної шкали у кращу сторону.

–         Для реалізації будь-яких суспільних змін  необхідною видобути і спрямувати у потрібному напрямку соціальну енергію, традиційним джерелом якої є введення в соціальну систему будь-якого з трьох капіталів – символічного (авторитет, нові ідеї), фінансового (гроші) і владного (примус). Введений капітал збільшує частоту взаємодії людей, що, внаслідок фасилітації, проводить до генерування соціальної енергії. Більша її частина анігілюється  в конфліктах, а залишок спрямовується на реалізацію заданих соціальних змін. Подолавши виникнення особистісних конфліктів на системному рівні можна спрямувати всю виділену під час взаємодії учасників системи енергію на соціальні зміни та на підтримку життєдіяльності самої системи, що дозволить обходитися без використання зовнішніх джерел перелічених типів капіталу та, відповідно, діяльності в  інтересах його власників.

 

Розділ 2. Динамічна мережа як інструмент управління груповою динамікою в первинних осередках суспільно-політичних організацій

Динамічна мережа являє собою змінну структуру суспільно-політичних організацій і є альтернативою традиційним ієрархіям. Динамічну мережу можна вважати способом організації колективної діяльності великих груп людей в раціональній площині  з метою узгодження та реалізації спільних цілей та отримання колективного блага.

Зупинимося на загальних проблемах, для вирішення яких і була спроектована динамічна мережа.

Сто років тому німецький  партійний активіст  Роберт Міхельс  в результаті своєї практичної діяльності в середовищах політичних партій сформулював «залізний закон їх олігархізації» [9]. Суть цього закону полягає в тому, що суспільно-політичні організації будь-якого типу неминуче вироджуються у владу малої групи обраних – олігархію. Аналізуючи переродження політичних партій внаслідок дії цього закону, причинами його існування Міхельс вважав об’єктивну необхідність лідерства, прагнення лідерів ставити на чільне місце свої власні інтереси, довіру натовпу до лідерів і загальну пасивність мас.

Виходячи з сучасного розуміння природи ієрархічних соціальних систем можна виділити наступні їх основні негативні надсистемні якості, які в сукупності ідентифікуються як «залізний закон олігархізації» Міхельса:

  1. В ієрархічно збудованих організаціях відбувається процес концентрації влади і власності на вершині ієрархії. Одночасно з цим процесом  відбувається  пасивація переважної більшості рядових членів внаслідок нерівномірного розподілу інформаційних потоків по структурі, що створює передумови для маніпулювання альтернативами.
  2. У процесі життєдіяльності ієрархічних організацій відбувається наростання суперечностей між членами керівного ядра внаслідок жорсткої конкурентної боротьби між ними за вплив на зміст рішень, що приводить до перманентних поділів ієрархічних суспільно-політичних організацій.
  3. Для ієрархічних організацій характерна негативна селекція – рух нагору по вертикальних ліфтах далеко не найкращих членів в силу того, що в ієрархіях підніматися вверх мають більші шанси учасники з вищою варіабельністю поведінкових схем, яка притаманна тим, хто готовий це робити, не зважаючи на морально-етичні обмеження.
  4. Ієрархічні організації вразливі до перехоплення влади в організації існуючими більш організованими суб’єктами  зовнішнього середовища  різного типу шляхом прихованого впливу на лідера або частину членів керівного ядра.

У країнах західної демократії для блокування дії описаного закону структури політичних партій були суттєво модифіковані в напрямку перерозподілу владних повноважень з верхніх на нижні рівні ієрархії шляхом застосуванням демократичних механізмів типу праймеріз, ускладненням алгоритмів  та процедур внутріпартійної життєдіяльності, тощо. Нажаль в основі більшості українських суспільно-політичних організацій лежить  архаїчна структура організацій трьохсотлітньої давнини –  жорстка ієрархія, що  обумовлює їх відповідні якості.

Для справедливості слід сказати, що консервація ієрархічної будови українських суспільно-політичних організацій є наслідком цивілізаційного тиску «Русского мира» у різних його державних формах, структурною основою якого є азійська деспотія або, іншими словами, ординство чи ханократія [10]. Причому значна частина України впродовж кількох останніх століть перебувала в зоні безпосереднього впливу організаційної культури відповідного типу, що обумовило деформацію традиційної для українців організаційної поведінки та втрату їх спроможності до ефективної самоорганізації.

Для подальшого аналізу слід встановити принципову різницю між бізнесовими та суспільно-політичними організаціями. Очевидно, що практично всі бізнесові організації мають прямого або опосередкованого Власника чи Замовника, для реалізації інтересів якого вони були задумані та створені. Для їх успішної життєдіяльності у певній мірі враховуються інтереси працівників через оплату їх праці, причому співвідношення задоволення інтересів власників і працівників є змінним і залежить від  типу бізнесу – очевидно, що інтереси працівників ІТ – корпорацій задовольняються у більшій мірі, ніж інтереси працівників конвеєрного виробництва. Більшість сучасних бізнесових організацій можна класифікувати як соціальні організми біологічного типу  – з одним розумом. Причому цим розумом може бути як Власник особисто так і група власників – правління акціонерного товариства чи рада директорів банку.

На відміну від бізнесових, суспільно-політичні організації у своїх програмних документах декларують захист та реалізацію інтересів усіх свої членів чи певної соціальної, класової, національної, релігійної чи інших груп. Причому найвищим керівним органом у таких організаціях являються Загальні збори, конференція або з’їзд. Таким чином, за своїм задумом суспільно-політичні організації є мультирозумними соціальними організмами, головна задача яких, на відміну від організмів біологічного типу, де реалізуються інтереси єдиного розуму, є узгодження інтересів усіх членів та колективна дія  в узгодженому напрямку. Проте на практиці вся повнота влади в них зосереджується, у кращому випадку, в руках колегіального органу – президії, правління, політбюро, тощо, члени якого, усвідомивши свої власні інтереси, співробітничають, а в гіршому – в руках одного лідера, який розпоряджається нею на власний розсуд одноосібно.

Процес концентрації влади і власності у керівному ядрі суспільно-політичних організацій обумовлений тим, що для них «залізний закон олігархізації» Міхельса є похідним більш широкої проблеми – «трагедії спільного», яку таким чином вперше сформулював  професор біології з Каліфорнійського Університету Гарретт Хардін [11]. Вона  полягає у неспроможності великої групи людей ефективно  управляти їх спільним ресурсом загального користування, який для  суспільно-політичних організацій являється їх сукупним авторитетом і може бути представленим як  символічний капітал організації. Тут слід розуміти, що такий символічний капітал може бути легко конвертований у владний капітал чи фінансовий і навпаки, володіючи владним чи фінансовим капіталом, можна легко обміняти його на символічний капітал.

Неспроможність досягати колективного блага великими групами людей, на відміну від малих груп, блискуче довів американський соціолог Мансур Олсон у своїй роботі «Логіка колективної дії» [12].

На противагу йому, американський політолог та економіст, нобелівський лауреат  Еліонор Остром у своїй роботі «Керування спільним» [13] описала історичні приклади більш чи менш  успішного керування спільним ресурсом задля досягнення колективного блага великими групами людей в умовах самоорганізаційних суспільних систем  та сформулювала принципи їх успішності.

Отже, динамічна мережа – це змінна структура суспільно-політичних організацій, яка спроможна забезпечити  ефективне керування  їх спільним ресурсом – символічним капіталом колективно – всіма членами організації, що разом  складають велику групу людей.

Можна стверджувати, що електоральна вага будь-якої суспільно-політичної організації у великій мірі визначається числом та ефективністю діяльності її первинних осередків. Проте, з означених вище причин і за рідкими винятками, у більшості українських громадських організацій та політичних партій вони практично не працюють – у кращому випадку їх бурхливу діяльність імітує керівне ядро.

Розглянемо особливості роботи типового первинного осередку. Зазвичай показовими є кілька найперших зборів та динаміка зміни чисельності їх учасників. Визначимо, які процеси впродовж короткого періоду нівелюють захоплення високими ідеями чи ідеологією та пасивують активістів, що долучилися на початку.

Для цього проаналізуємо перебіг зборів у первинних організаціях чисельністю до сотні учасників.

Коли оголошується чергове питання порядку денного, всі активізуються, навперебій пропонуючи власні альтернативи вирішення поставлених задач. Ця стадія супроводжується зростанням активності учасників та майже повною відсутністю конфліктів.

Далі починається обговорення запропонованих альтернатив. При цьому можна спостерігати легкі випади авторів протилежних за змістом альтернатив один проти одного та утворення клік і коаліцій авторів схожих ідей та їх прихильників.

На стадії прийняття рішення цивілізовані умовності поступово відкидаються і починається процес жорсткого протистояння прихильників найбільш підтримуваних альтернатив, які мають шанс набути статусу групового рішення. Причому автори конкуруючих альтернатив не спроможні об’єктивно оцінити чужі ідеї та поступитися на їх користь – адже перемога їх альтернативи безпосередньо забезпечує зростання рангу у групі, боротьбу за який обумовлює наша етологічна (тобто тваринна) природа, активізуючи кожного їх учасника.

З кожним наступним питанням порядку денного рівень агресії в учасників зростає, а протягом кількох наступних зборів чітко визначається неформальний лідер, який володіє абсолютним авторитетом і агресивно реагує на активність інших членів групи, вбачаючи у ній посягання на його ранг. Внаслідок такого перебігу групових процесів більшість учасників розчаровується у спільній роботі, пасивується та, зазвичай, покидає групу, не бажаючи терпіти авторитарні замашки лідера чи бути втягнутими у конфлікт між претендентами на цю роль.

В олігархічних партіях чинником, що компенсує описані відцентрові процеси, є матеріальне заохочення, а в партіях ідеологічного типу – сліпа віра в непомильність вождів та готовність підкорятися їм ради реалізації ідеологічних цілей. В підрозділах виробничих та адміністративних організацій, де використовується матеріальне стимулювання, після фази конфлікту відбувається стабілізація групової динаміки та розподіл ролей між учасниками (генератор ідей, розробник, координатор, оцінювач, тощо), а фабула подальшої взаємодій учасників визначається позиціями у групі та співвідношенням ваги формального і неформального лідерів.

Здатність учасників провести власну альтернативу до статусу групового рішення залежить від багатьох чинників – наприклад харизми, психологічних якостей, напору, опору зі сторони інших авторів, тощо. Проте той, кому в кінцевому результаті це вдалося – самореалізувався та отримав приз – більш високий ранг у групі, а ті, кому не вдалося – залишилися з негативним осадом, який накопичується і, при досягненні певного рівня, спричиняє їх вихід з організації.

Такий механізм відтворюється з невеликими варіаціями щоразу у будь-яких людських групах – він обумовлений етологічною [14] складовою людської природи, яка запускає процеси рангування. Його інтенсивність визначається рівнем розвитку даного суспільства, поточною організаційною культурою, а також типом задач, які стоять перед групою.

З іншої сторони, наша соціальна природа проявляється у співробітництві, альтруїзмі, взаємодопомозі, взаємоповазі та інших людських якостях та поведінкових схемах, що спостерігаються поміж учасниками людських спільнот [15].

Співвідношення етологічного і соціального у будь-якій людській спільноті на кожному етапі її історичного розвитку визначає динаміку соціально-психологічних процесів у групах, задає тип домінуючих у ній організаційних структур та складає фундамент актуальної організаційної культури.

Отже етологічна складова людської природи запускає процес рангування всередині груп та на між груповому рівні, позитивним наслідком чого є наша природна активація в умовах конкуренції між учасниками, що обумовлена людською потребою зайняти якомога вищий ранг, а негативним – конфлікт, який, руйнуючи поле довіри, визначає лідера, структурує групу в ієрархію, витісняє з неї основних конкурентів на лідерство, започатковує процес пасивації всіх інших її учасників  та передує формуванню групового мислення, яке детально описав  американський психолог Ірвін Дженіс [16].

Зроблений аналіз дозволяє запропонувати надійний спосіб підвищення ефективності первинних осередків суспільно-політичних організацій, який полягає в активації учасників групи внаслідок тривалого утримання їх конкурентної взаємодії у безконфліктній фазі групової динаміки шляхом переключення уваги з процесу рангування на колективне вироблення, прийняття та виконання рішень.

Розглядаючи функціонування первинних осередків як циклічну послідовність певних видів діяльності (спостереження, орієнтування (вироблення альтернатив), прийняття рішення та їх реалізацію згідно циклу OODA Джона Бойда [17]), опишемо технологію практичного втілення цього способу в умовах реальних суспільно-політичних організацій.

Спостереження учасники первинного осередку здійснюють безперервно, отримуючи інформацію зі ЗМІ та від оточуючих. Виконання рішень найбільш ефективно здійснюється групами ієрархічного типу, тому у проектах рішень передбачимо визначення лідерів – відповідальних виконавців кожного прийнятого рішення та склад виконавчих груп. Залишається детально розглянути два види діяльності циклу OODA – орієнтування (вироблення альтернатив) та прийняття колективних рішень, які можна реалізувати лише під час зборів, що проводяться за певним алгоритмом.

Під час роботи зборів учасники первинного осередку структуруються в малі групи приблизно однакової чисельності у відповідності до їх компетентності за профілями діяльності або за іншими критеріями, що визначаються типом задач, які доведеться вирішувати.

 

Ілюстрація 19.

Перший крок роботи відбувається у складі профільних груп за методикою мозкового штурму, коли учасники обговорюють задачі та генерують альтернативи рішень без їх критичного аналізу. Це дозволяє практично повністю уникнути конфліктів, що позитивно впливає на взаємостосунки між учасниками та сприяє творчій самореалізації кожного з них. Результатом роботи на першому кроці є список альтернатив, які виробила група.

Отже, факторами, які обумовлюють прискорення процесів групової динаміки  на цьому кроці та активують учасників груп, є, з одної сторони, відчуття присутності «інших» – чужих груп, що автоматично запускає процес  міжгрупового рангування, а з іншої – більша розкутість та сміливість думок внаслідок відсутності жорсткої критики висловлених ідей, що забезпечується правилами взаємодії.

Далі члени первинного осередку структуруються у перехресні групи, кожен учасник яких представляє власну профільну групу. Тут вони по черзі доповідають про вироблені альтернативи у профільних групах та в процесі обговорення отримують від колег зауваження, критику, поради, доповнення, нові альтернативи.

Робота в перехресних групах відповідає другому етапу процедури мозкового штурму – обговорення вироблених альтернатив у групах з іншим складом. Особливістю цього кроку є незаангажована критика учасниками перехресної групи вироблених альтернатив – адже вони не брали участі в їх виробленні і тому особисто не зацікавленні в просуванні однієї з них для закріплення свого рангу. У таких умовах доповідач має змогу оцінити ставлення колег до кожної з представлених ним альтернатив безвідносно до їх авторства та отримати додаткову інформацію в процесі обговорення. Причому в перехресних групах кожен по черзі виступає в ролі доповідача від власної профільної групи та в ролі експерта, який, поряд з іншими експертами обговорює доповіді колег.

Оскільки кожен з доповідачів є носієм думки своєї профільної групи (у даному випадку – носієм набору вироблених альтернатив), то жоден учасник перехресної групи не спроможний в ірраціональний спосіб – своєю харизмою, авторитетом чи психологічно-емоційним впливом змусити доповідача змінити її. Навіть колективна думка перехресної групи не зможе переважити думку профільної групи, оскільки остання складається з найбільш компетентних учасників цього профілю.

Описаний розподіл рольових позицій учасників у перехресній групі та алгоритм їх чергування виключає виникнення конфліктів, які супроводжують процес рангування, стабілізує динаміку соціально-психологічних процесів у групі, надає кожному учаснику первинного осередку можливість раціонально вплинути на формування рішення на стадії обговорення альтернатив, а також дозволяє всім учасникам виробити власну позицію по кожній альтернативі на основі аналізу всієї доступної інформації, яка вільно циркулює по осередку, та співставлення позицій як різних груп в цілому, так і позицій кожного з колег зокрема.

Отже, каталізатором  активності учасників на цьому кроці, окрім  протікання процесу рангування на міжгруповому рівні, є описаний тип рольових позицій, у яких взаємодіють учасники в перехресних групах.

Наступний крок відбувається у складі початкових профільних груп, в яких учасники обговорюють всю отриману в перехресних групах інформацію та, на її основі, визначають кінцеве рішення. Особливістю роботи на цьому кроці є кардинальна зміна статусу учасників – тепер кожен з них є представником власної перехресної групи, що посилює його позицію та нівелює тиск як зі сторони потенційних неформальних лідерів, так і груповий тиск в цілому, позбавляючи необхідності проявляти конформну поведінку. Це дозволяє кожному учаснику активно опонувати навіть визнаним авторитетам, що було б неможливим у групі з класичною динамікою соціально-психологічних процесів.

Додатковим каталізатором активності учасників на цьому кроці є свідоме чи несвідоме розуміння власної спроможності протистояти неформальним лідерам, що обумовлює неможливість природного завершення  процесу рангування. Через це претенденти на ролі неформальних лідерів змушені вдовольнятися своїм призначенням доповідачами або тимчасовими відповідальними виконавцями чи координаторами роботи виконавчих та проектних груп з перспективою відповідальності за практичне втілення прийнятих рішень якісно і в строк.

Завершальний крок відбувається у режимі пленарного засідання, де доповідачі від профільних груп оголошують узгоджені проекти рішень, які без обговорення ставляться на голосування. У разі їх підтримки починається процес виконання рішень у складі ієрархічних виконавчих або проектних  груп на чолі з відповідальними виконавцями чи координаторами.

Початок нового циклу нівелює всі формальні ранги попереднього, що змушує відповідальних виконавців сумлінно ставитися до своїх обов’язків.

До важливих якостей динамічних мереж можна віднести наступні їх особливості:

1. Високу атрактивність, яка полягає, з однієї сторони, у захопленні учасників самим процесом їх взаємодії у групах різного типу,  а з іншої – у розгортанні перед кожним учасником фабули розвитку подій відразу у кількох малих групах, що охоплюють весь склад мережі. Внаслідок вільної циркуляції інформації кожен учасник за короткий час складає об’єктивну думку про усіх інших учасників мережі. Аналізуючи роботу функціональних груп з позиції зовнішнього спостерігача у динаміці, будь-який учасник здатний  об’єктивно оцінити потенції кожного  зі своїх колег та зробити відповідні висновки у випадку голосування за їх обрання чи призначення на відповідні посади.

2. Динамічні мережі володіють системними механізмами, які автоматично – внаслідок відповідно організованої комунікації, забезпечують вихід у рефлексивну позицію кожного з учасників, що сприяє пошуку рішень більш високого рівня. Це стається спочатку у перехресних групах внаслідок необхідності сформулювати для її учасників узагальнену позицію власної профільної групи, а потім – у профільних групах, коли доводиться розповідати про реакцію учасників перехресної групи на свою доповідь.

3. В динамічних мережах долається ефект Деннінга-Крюгера [18], за дослідження якого автори отримали в 2000 році Нобелівську премію у галузі психології. Суть цього ефекту полягає в тому, що люди, які мають низький рівень кваліфікації, роблять помилкові висновки і приймають невдалі рішення, але не здатні усвідомлювати свої помилки в силу свого низького рівня кваліфікації. Це призводить до виникнення у них завищених уявлень про власні здібності, в той час як дійсно висококваліфіковані люди, навпаки, схильні занижувати свої здібності і страждати недостатньою впевненістю в своїх силах, рахуючи інших більш компетентними. Таким чином, у звичайних умовах менш компетентні люди в цілому мають більше високу думку про власні здібності, ніж це властиво людям компетентним, які до того ж схильні припускати, що оточуючі оцінюють їх здатності так само низько, як і вони самі. Внаслідок переструктурування учасників динамічної мережі у групи різного функціонального типу, запропоновані всіма учасниками альтернативи чи складові рішення в профільних групах набирають статусу групової думки і саме в такому статусі раціонально обговорюються в перехресних групах з іншим складом учасників. Це знімає особистісний фактор завищення чи заниження уявлень про особисті здібності окремих учасників внаслідок ефекту Даннінга-Крюгера та, відповідно, нівелює їх намір настоювати чи не настоювати на власних пропозиціях.

Описаний алгоритм роботи первинного осередку складає основу функціонування суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічних мереж. Він забезпечує безконфліктну колективну діяльність усіх учасників по реалізації програмних цілей впродовж тривалого часу шляхом рівномірного розподілу сумарної роботи між ними та координації її виконання в процесі групової взаємодії.

 

Розділ 3. Інформаційна безпека суспільства: потенціал мультиплікатора інтелекту суспільно-політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею

Останні роки неозброєним оком можна спостерігати [19], як дедалі агресивнішої тональності набувають спеціальні інформаційно-психологічні операції проти України, що здійснюються елітами РФ через підконтрольні їм мас-медіа. Однією з ключових складових комплексу їхніх дій є «політична війна» проти нашої країни, яка реалізується, зокрема, через активізацію проросійських громадсько-політичних організацій  в Україні, що, на погляд автора, цілком вкладається у найсучаснішу концепцію  реалізації своїх інтересів на чужій території  через розосереджені та керовані з єдиного центру  мережеві структури.

Загальновідомо, що  сьогодні Україна стала однією з головних арен протистояння, в першу чергу – інформаційного та мережевого, де зіткнулися інтереси щонайменше трьох глобальних центрів впливу, а національні еліти розділені та знаходяться у фокусах впливу цих світових потуг [20]. При цьому українські   інтереси практично не враховуються через очевидну слабкість держави, яскравим прикладом чого є  періодичне  перезавантаження стосунків між глобальними гравцями, коли розмінною монетою виступають українські інтереси,  та  заяви їх високопосадовців, у яких стверджується чи то про штучність створення України, чи то про неможливість гарантування її безпеки всупереч попереднім багатостороннім угодам.

Нажаль, на сьогодні в Україні на державному рівні нема цілісної концепції протидії інформаційним та мережевим зовнішнім агресіям, як і нема політичної волі та ефективних структур для  втілення цієї концепції на практиці. Більше того, складається враження, що впливи на рівні негаусових феноменів, парадигми хаосу та   прогнозів, що самозбуваються [21], взагалі знаходяться поза межами чутливості відповідних інституцій, які б мали їх виявляти, розпізнавати та аналізувати з метою вироблення методології нейтралізації.

Очевидно, що в інформаційному протистоянні переможе той, хто забезпечить швидший  та якісніший  прийом, розпізнавання, сортування та обробку зовнішнього потоку інформації, її аналіз, адекватну інтерпретацію та, на основі цього, розробку дієвої  стратегії, тактики та методології  нейтралізації  сторонніх   і генерування власних управляючих впливів на реальні структури фізичного плану. Причому зрозуміло, що мова йде саме про безструктурне управління з використанням інформаційних технологій та керованих  мережевих  організацій різного типу.  І, зрозуміло, що українські влада та суспільство сьогодні є у великій мірі об’єктом такого управління через свою слабкість і значне відставання у розробці   придатних  теорій та відповідних технологій.

На мою думку, основним деструктивним протиріччям у нашій державі є протиріччя між інтересами бізнесових чи фінансових корпорацій, як найбільш ефективних економічних структур, та істинними інтересами всього українського суспільства. Причому основна задача  владних державних інститутів ефективно відстоювати загальносуспільні інтереси  та збалансовувати їх з інтересами множини корпорацій не вирішується або вирішується   не на користь суспільства через беззахисність цих інститутів  перед системним впливом структур з потужним фінансовим та організаційним ресурсом. Причиною цього, на мій погляд, є вроджені вади існуючих партій, що формують владу (такі як “залізний закон олігархізації” Р. Міхельса [9]) та нездатність партійних підрозділів ефективно справлятися з наростаючим потоком інформації через ієрархічний тип своєї структури.

Ще одним викликом, який  гостро стоїть перед Україною, є відсутність референтних (еталонних) суспільних груп,  спроможних  бути морально-етичним  авторитетом, взірцем для наслідування для суспільства в цілому. Здатність національних еліт бути таким еталоном викликає гірку усмішку. Таку ж реакцію викликає оцінка  їх  творчих  можливостей та спроможності генерувати для України нові перспективні шляхи розвитку. Відомий англійський історик, культуролог і філософ Арнольд Тойнбі  у праці “A Study of History”  стверджував, що будь-який розвиток відбувається в душах творчих особистостей або в середовищі невеликих творчих меншин, і їх місія подвійна –  по-перше, самому досягнути натхнення і зробити відкриття, яким би воно не було, а, по-друге, переконати все суспільство ступити на цю нову стежку життя. Тому, коли владна еліта втрачає свою творчу здатність, залишаючи за собою надалі лише панівну функцію, суспільство втрачає динаміку розвитку і з часом приходить до занепаду.  Очевидно, що це твердження у повній мірі стосується сучасних українських еліт та суспільства, і є проблемою, яку неможливо вирішити у рамках існуючої Системи.

Один із знакових західних науковців М. Кастельс  розглядає сучасне суспільство як динамічну систему різнотипних мережевих структур [22]. Він зазначає, що в умовах мережевого суспільства капітал скоординований в глобальному масштабі, тоді як праця  індивідуалізована. Тобто капітал намагається піти у свого роду власний гіперпростір, де він має можливість безперешкодного обертання, тоді як праця втрачає своє колективне лице, розчиняючись в незчисленній множині індивідуальних форм існування. Це приводить до соціальної атомізації членів суспільства, їх нездатності самостійно осягнути всю складність суспільного буття, охопити причинно-наслідкові зв’язки подій та процесів хаотичного, на їх погляд, зовнішнього середовища. Через те людина в таких умовах стає „гвинтиком”  всеохоплюючої метамережі та  не може  усвідомити природи і вплинути у будь-який спосіб на перебіг подій  у гіперпросторі нового світу інформаційного капіталізму.

Одним  з найефективніших шляхів кардинального подолання означених історичних викликів є створення на  принципово нових засадах мережевих   суспільних структур вищого організаційного рівня, ніж існуючі аналоги.

Основний очікуваний результат їх діяльності – високоякісний інтелектуальний продукт, а саме – вироблення цілісної  методології на принципах гуманізму та сформованих на її основі логічних  інформаційних модулів для безструктурного впливу на  зовнішнє середовище з метою реалізації сукупних інтересів суспільства та нейтралізації  інформаційних посягань зі сторони існуючих агресивних організаційних суб’єктів.

Зрозуміло, що метою створення означених структур не є агресивні посягання щодо інших держав, народів, національностей. Розвиток та процвітання окремої держави чи людської цивілізації в цілому можливе лише у поєднанні та врахуванні інтересів усіх, у коеволюційному розвитку всієї множини  суспільних груп чи об’єднань. Проте слід чітко розуміти, що без визнання первинності та захисту загальнонаціональних, загальносуспільних, загальнолюдських чи загальноцивілізаційних інтересів перед інтересами корпоративних утворень різної природи, неможливий поступальний розвиток  та процвітання як окремої  держави, так і  всієї людської цивілізації.

Ідея таких структур не нова, можна сказати , що її коріння губиться у витоках  історії людства. Впродовж тисячоліть було розроблено багато концепцій та ідеологій  таких утворень, на сьогодні існує ряд громадських організацій у світі та в Україні, котрі пропагують альтернативні шляхи  розвитку суспільства та будови суспільних структур. Проте, далі  теорій, дискусій та невдалих спроб справа не зайшла. Причиною цього, на мій погляд, є: 1) відсутність придатної до практичної реалізації концепції будови структур без керівного ядра; 2) незацікавленість „сильних світу цього” у появі таких структур; 3) агресія, як спосіб згуртування учасників ; 4) стале відтворення ієрархічної будови організацій, в діяльності яких реалізується  тисячолітній сценарій чвар, міжусобиць та внутрішньої боротьби за владу з метою отримання можливості використання  ресурсу структури для задоволення приватних інтересів.

В цілому ідея таких структур проста та зрозуміла – це повинні бути неієрархічні організації усвідомлених рівноправних особистостей, пов’язаних між собою великою кількістю горизонтальних комунікативних зв’язків. Синергетичний ефект внаслідок такого об’єднання мав би привести до появи якісно нових інтелектуальних можливостей такої організації – утворення так званого   “Колективного інтелекту”. Хочу зазначити, що пропоную не  чергову утопію – кардинальну і швидку зміну принципів   життєдіяльності  всього  суспільства, а  лише створення якісно нових партій та громадських організацій – інтелектуальних структур, що   спроможні усвідомити  і артикулювати  інтереси різних суспільних груп з метою їх, узгодження, інтегрування, збалансування та  відстоювання перед інтересами множини корпоративних утворень. При цьому  треба розуміти, що мова йде про створення множини таких організацій та про еволюційний шлях їх поширення, згідно якого суспільні структури якісно нового типу, завдяки своїм очевидним перевагам, поступово витіснятимуть організації-ієрархії. У цьому контексті можна згадати Юргена Хабермаса, який писав, що „збудоване у великій мірі по мережевому (децентралізованому, не ієрархічному) принципу громадянське суспільство як буфер  між індивідуальними громадянами і державою спирається на… безсуб’єктні форми комунікації, які … управляють потоком дискурсивного утворення поглядів та волі” [23].

В одній з публікацій Сергія Дацюка на УП було визначено шлях зміни влади, яка  нездатна ефективно виконувати свої обов’язки: «Зміна влади відбувається через розширення змістовних альтернатив рішень в процесі ситуації невизначеності; через ускладнення прийняття рішень в масовій комунікації між декількома наборами альтернатив; через виведення процесу масових дискусій за межі існуючих змістів завдяки різним форматам дискусій; через появу нових змістів, нових смислів, інноваційних пропозицій; через забезпечення волевиявлення в більш широкому наборі альтернатив, якщо на цьому наполягає меншість.” [24]

На мій погляд, мережевим структурам без керівного ядра цілком під силу практично вирішувати такого роду задачі, виконуючи роль стратегічної опозиції у розумінні згаданого автора.

В основі побудови пропонованих мережевих структур лежить універсальний світоглядний  принцип гуманізму – принцип  Любові до ближнього, коли відсутня потреба формувати образ ворога для згуртування організації, коли у внутрішніх та вихідних інформаційних потоках виключені емоції та супроводжуюча їх агресія, коли всі дискусії проводяться на рівні оперування очищеними від емоційної складової інтересами, коли в основу діяльності   закладено  безпристрасний науковий аналіз, коли емоції та агресія сублімуються у мотивацію до самоосвіти, творчості  та духовного росту кожного члена структури. Фактично, мова йде про створення нової організаційної культури, яка, без сумніву, сама стане підвалиною високого рівня організації мережі.

Мала первинна група – базова ланка якісно нових суспільних структур.

Сучасна соціологічна наука приділяє велику увагу дослідженням  малих  первинних груп.

Особливістю малої групи є те, що вона розглядається соціологією як сполучна ланка між суспільством і особистістю. Саме в ній практично сполучаються дві взаємопересічні особливості людини: з одного боку – унікальність, неповторність, самобутність кожної людської особистості як особливого явища; а з іншого – її уніформність, гомогенність, стандартність як члена соціальної групи, із властивими особливостями групи, того безпосереднього соціального середовища, що оточує особистість [25].

Саме з цих міркувань базовою одиницею пропонованої мережевої структури є малі групи – свого роду комунікативні вузли, у яких відбуватиметься формування об’єднаної когнітивної моделі організації. Проект передбачає участь кожного члена у, щонайменше, трьох первинних групах, що мало б забезпечити достатню початкову кількість горизонтальних комунікацій між ними. Фрагмент схеми комунікативних зв’язків між членами  такої мережі схематично зображено на ілюстрації 20.

Ілюстрація 20.

 

Очевидно, що в реальній структурі  з часом неформальних зв’язків ставатиме значно більше, що позитивно вплине на її сукупні властивості. Крім того, на схемі не зображено групи по реалізації конкретних проектів, що збудовані  за будь яким, найбільш відповідним до потреби, принципом (вони можуть бути профільними, перехресними, виконавчими чи мати змішану будову, а також бути тимчасовими, утворюватися циклічно чи залишатися постійно діючими). Їх поява також   приведе до налагодження нових комунікаційних зв’язків. Здатність до вегетативного утворення та розформування такого типу груп – це адекватна природна реакція якісно нової мережевої структури на виявлені виклики зі сторони зовнішнього середовища та їх нейтралізацію, що, без сумніву, позитивно вплине на ступінь її гнучкості  та життєздатності.

Як стверджує молода наука біополітика, ще багато тисяч років тому  первісні люди об’єднували свої зусилля для вирішення задач, непосильних одній людині. Природа функціонування первинних груп та різних типів мережевих структур , аналіз принципів їх діяльності,  класифікація і приклади їх застосування у реальних бізнесових та наукових організаціях викладені у роботах російського біополітика А. Олєксіна [26]. Автор  стверджує, що ми еволюційно схильні до життя в невеликих групах, які об’єднані особистісними зв’язками та стосунками взаємодопомоги та кооперації. Тому участь людей у загальній справі є фундаментальною їх потребою, а створення умов для їх повноцінної участі – запорука успіху організації.  А. Олєксін зазначає, що для мережевих структур  постіндустріальної епохи життєво важливою є здатність підтримувати і творчо використовувати неформальні людські стосунки. Мова йде про нову, біополітичну по духу, парадигму управління, метою якої є задоволення потреб та розвиток самої людини, з врахуванням її біологічних граней, у протилежність традиції, де людина виступає в якості ресурсу, засобу отримання виробничого або політичного результату. Мережеві групи чи подібні їм структури виникали в різні історичні епохи і в різних куточках планети. Одним з яскравих прикладів є комуни в Швейцарії, кількість яких навіть на сьогодні складає приблизно 3000.

У контексті сказаного стає очевидною та позитивна для індивідуума властивість первинних груп, яка компенсує атомізацію та виокремлення людини в суспільстві мережевих структур у розумінні  М. Кастельса.  Іншими словами,  у постіндустріальному суспільстві людина зможе реально впливати на перебіг суспільних подій, комфортно почуватися та всесторонньо розвиватися лише у первинних групах, які самі є елементами високоорганізованих мереж.

Зрозуміло, що і в самих первинних  групах, і в різних вузлах мережі динамічно виникатимуть смислові, ідейні чи  психологічні лідери та мігруючі центри активності, які перебиратимуть на себе функцію визначення напрямку  руху для всієї структури. Це зумовлено природною відмінністю  та неоднаковими задатками самих людей  та  їх груп у різних галузях суспільної  життєдіяльності. Проте закладений принцип прийняття рішень усіма членами організації особисто по всьому спектру життєдіяльності структури без делегування своїх владних повноважень буде надійним запобіжником для можливості захоплення окремими особами  або групами  монопольного права на владу чи просто  права визначати можливі альтернативи для обговорення та голосування. Цей же принцип, а також внутрішньогрупова та внутрішньоструктурна конкуренція у площині генерування смислів та нових ідей    спричинить   появу в кожного члена мережі мотивації до безперервної самоосвіти, творчого розвитку та набуття нових якостей.

Питання лідерства і управління первинними групами, природа їх функціонування та методи залагодження внутрішніх конфліктів добре  вивчені сучасною наукою і ефективно застосовуються в реальних бізнесових структурах. Вартим уваги є підхід до вибору типу управління первинними групами, запропонований  соціологами П. Херсі та К. Бландедом. Вони  виділяють ситуативний  вплив управління, що гнучко враховує рівень психологічної взаємодії членів групи, виходячи з низького, середнього, доброго та високого рівнів розвитку  колективу і його персоналу [25]. Причому для низького рівня розвитку співробітника чи колективу  (низька кваліфікація, несумлінні працівники) найбільш адекватною є форма управлінської поведінки у вигляді „Авторитарної вказівки” (чіткі вказівки, що і як робити, інструктаж; постійний контроль за роботою; коли необхідно – покарання, відзначення помилок і хорошої роботи, заохочення успіхів у роботі). Для високого ж рівня ( екстраспеціалісти високої кваліфікації, відповідальні, ініціативні працівники, які хочуть і вміють працювати творчо) характерною є форма управлінської поведінки по типу „Передачі повноважень” (коли керівник ставить проблему, пояснює цілі та досягає згоди стосовно них; наділяє необхідними правами, повноваженнями співробітника для самостійного рішення проблеми; уникає втручання в справи). Тут мова, звичайно, йде лише про бізнесові структури, наявність керівника у яких зумовлена  самою їх природою – в першу чергу вони забезпечують досягнення інтересів власників бізнесу. У випадку, коли „власниками бізнесу” – співзасновниками суспільної організації  є всі її члени, що мають достатньо високий рівень  розвитку, ініціативності, відповідальності  та самоусвідомлення, необхідність персоніфікації керівника (як генератора завдань та контролера їх виконання)  зникає взагалі. Це дозволяє  обмежитися  лише чітко визначеними і прийнятними для всіх керуючими цілями, шляхами їх реалізації та базовими характеристиками самої структури. А для організації поточної роботи первинних груп достатньо координаторів, які почергово змінюватимуться. І тільки для реалізації одного з сценаріїв діяльності мережевої структури – практичного втілення виконавчими групами прийнятих загальним голосуванням рішень ( наприклад –  рішення про участь у мітингах чи виборчому процесі ),  організація структурується у ієрархію з однозначно встановленим розподілом відповідальності, повноважень та обов’язків.

Принципи обробки мережевою структурою зовнішніх інформаційних потоків.

Для пояснення принципів обробки пропонованою  мережевою структурою зовнішніх інформаційних потоків, скористаємося методикою, яку запропонував російський науковець, автор ідеї нейросоцу   І. Бощенко [27]. Він представив  компетентність людини графічно, як функцію від переліку  професій (верхній графік ілюстрації 21)

Ілюстрація 21.

Тобто кожен з нас, як правило, найбільш компетентний у діапазоні знань своєї базової освіти, а також має високий рівень компетентності у деяких інших професіях, що були освоєні з різних причин  протягом життя.  Наприклад, найбільший пік кваліфікації інженера механіка лежить в діапазоні технічних професій, проте, одночасно, він може бути гарним рибалкою, хорошим  шахістом та відмінним водієм. Для подальшого аналізу  спростимо цю функціональну залежність та представимо її у координатах „компетентність – кругозір”, залишивши єдиний пік в області базової освіти (нижній графік ілюстрації 21). Адже очевидно, що вісь переліку професій по своїй суті містить весь можливий інформаційний спектр, генерований суспільством, який, очевидно, і є тим зовнішнім інформаційним потоком, що повсякчас  пронизує суспільство і кожного з нас зокрема через ЗМІ, різного роду друковані видання та безпосередньо через процес особистого спілкування.

На верхньому  графіку ілюстрації 22 зображено інтегральну компетентність профільної групи, яка є результуючою особистих компетентностей кожного з п’яти  ( у даному випадку) її учасників. Вона розташована у вузькому  діапазоні конкретного профілю на осі кругозору, або, іншими словами, профільна група працює в режимі  вузькополосного інформаційного фільтру, який пропускає та опрацьовує відповідний  діапазон зовнішнього інформаційного  потоку. Причому очевидно, що  рівень інтегральної компетентності (і, відповідно, чутливості)  групи є високим по всій ширині діапазону профілю. Тобто можна стверджувати, що в  процесі роботи такої групи формується її спільна когнітивна модель  з високою інтегральною  компетентністю по всій ширині діапазону профілю, а кожний член профільної групи стає  носієм цієї інтегральної компетентності і, відповідно,  групової когнітивної моделі.

Оскільки в мережевій структурі така група далеко не одна, то весь потік інформації з зовнішнього середовища сортується ними у діапазонах власних профілів, аналізується та вже   в опрацьованим – у   вигляді логічних інформаційних модулів, попадає на сайт – спільне інформаційне середовище, що забезпечує можливість  ознайомитися з ними  кожному учаснику мережі.

Тобто профільні групи мережі здійснюють  структурування, упорядкування, розподіл та аналітичну обробку зовнішніх інформаційних потоків в діапазонах своїх профілів з метою пошуку методології  і шляхів управляючого впливу на зовнішнє середовище, а також його ініціювання в межах відповідних профілів.

Ілюстрація 22.

Пропонована мережева структура, згідно задуму,  працюватиме  в режимі взаємовкладених сценаріїв, тобто паралельно з участю у профільних групах, кожен з учасників мережі буде учасником  інших, зокрема, перехресних груп, які включають фахівців різних профілів. На нижньому графіку ілюстрації 22 зображено функціональні залежності максимальної та мінімальної інтегральних компетентностей типової перехресної групи від широти  кругозору.

Як видно з графіку, при розгляді питань, що не обговорювалися до того в профільних групах, інтегральна компетентність перехресної групи буде мати мінімальне значення, проте воно буде значно вищим за величину компетентності  будь-якого окремого члена мережі.

Проте, у випадку розгляду питань, що попередньо обговорювалися в профільних групах, інтегральна компетентність перехресної групи може досягти свого максимуму, що відповідає верхній червоній лінії на нижньому графіку ілюстрації 22.

І хоча її реальне  значення менше від пікового значення компетентності будь-якого члена мережі та лежить у площині між означеними лініями максимуму та мінімуму, проте, цілком очевидно, що величина інтегральної компетентності перехресної робочої групи  стабільно висока по ширині всього кругозору.

Опрацьовані таким чином інформаційні потоки у вигляді цілісних логічних інформаційних модулів в свою чергу також потраплятимуть на сайт структури і будуть доступні для ознайомлення кожному  члену мережі. Без сумніву, що вироблені мережевою структурою нові смисли, нові ідеї, нові змісти, нові альтернативи, нові інноваційні пропозиції потраплятимуть в зовнішнє середовище, притягуючи своєю новизною масмедіа, а також всіх, хто мислить категоріями загальносуспільних інтересів.  Все це дасть змогу мережевим організаціям здійснювати безструктурне управління зовнішнім середовищем у міру своєї здатності набувати рис та якостей референтних груп.

Отже,  перехресні  групи мережі здійснюють  аналіз  зовнішніх та структурованих внутрішніх інформаційних потоків з метою вироблення методології, стратегії і тактики здійснення  управляючих (головним чином – інформаційних) впливів на зовнішнє середовище, а також їх ініціювання по всьому спектру діяльності структури.

Очевидно, що все вище описане буде справедливим і для оберненого випадку – коли спершу питання розглянуть перехресні групи, а потім воно потрапить на розгляд до груп профільних, кожен з учасників яких буде носієм об’єднаної когнітивної моделі перехресної групи з даного питання і, відповідно, носієм її інтегральної компетентності.

Коли згадати, що для свого аналізу ми взяли спрощений графік компетентності людини, то врахування всіх піків компетентності за  початковим графіком   І. Бощенка  переконливо свідчитиме про суттєво вищу реальну ефективність процесу опрацювання зовнішніх інформаційних потоків мережевими структурами пропонованого типу на практиці.

Тому можна стверджувати, що при організації таким чином роботи мережевої структури виникає свого роду мультиплікатор інтелекту, що, безперечно, з часом приведе до утворення стійкого „Колективного інтелекту” на базі об’єднаної когнітивної моделі організації, рівень якого буде значно вищим від рівня інтелекту будь-якого окремого члена мережі. Можливо це частково пояснює природу синергетичного ефекту, який  виникає при груповій роботі та дозволяє отримувати колективні  рішення більш вищого якісного рівня від рівня рішень окремої особистості.

Цілком очевидно, що механізм мультиплікатора інтелекту спричинятиме появу мотивації у членів структури до самоосвіти  та сприятиме їх творчій самореалізації. Ця мотивація буде значно посилена тим фактором, що групи структури працюватимуть за відомим і перевіреним в освіті та бізнесі методом проектів [28, 29], який слід адаптувати до роботи в суспільних структурах та який забезпечить максимально рівномірний розподіл загального об’єму  необхідної для виконання умовної роботи серед усіх членів мережі.

Окремо слід зупинитися на ролі і значенні сайту – спільного відкритого інформаційного середовища мережевої структури, проект якого вже в цілому розроблено. Хочу наголосити, що сама структура має бути  цілком реальною [8]. Сайт слугує свого роду зовнішньою пам’яттю –  „жорстким диском”, який забезпечує кожному члену швидкий доступу до всього масиву інформації, що опрацьована організацією за  час її існування. Образно кажучи, сайт – це ретроспективне відображення, перманентний відбиток кожного епізоду діяльності структури. Крім виконання хронологічної функції він слугуватиме інструментом комунікації між членами мережі, довідником, бібліотекою, бухгалтерією, канцелярією і т.п. – фактично він стане її віртуальним офісом. З допомогою такого сайту можна буде забезпечити надійні  зворотні зв’язки у структурі, що виведе її на новий, вищий  рівень організації.

На сайті відбуватиметься алгоритмізована та формалізована циркуляція інформації з метою:  1) забезпечення самоуправління та гнучкої внутрішньої реструктуризації мережі, що адекватна динаміці зовнішніх викликів; 2) прийняття структурою оптимальних рішень по здійсненню ефективних управляючих інформаційних впливів на зовнішнє середовище для реалізації загальносуспільних інтересів, захист та відстоювання яких є основною місією мережевої суспільної організації.

 

 

Розділ 4. Де лежать нові ідеї?

Погортавши чи уважно прочитавши матеріали методичного посібника перед читачем виникне питання – а для чого це все? Відповідь проста – для набуття українськими суспільно-політичними організаціями інноваційної спроможності – здатності виробляти нові ідеї, нові смисли, нові змісти, здатності втілювати вироблені інновації, утримуючи прийняті цінності, що забезпечить прискорений розвиток і процвітання українського суспільства. Це можливо здійснити лише створивши в організаціях умови, в яких відбувається природне вивільнення творчого потенціалу УСІХ членів, їх творча самореалізація, формуються мотивації для активної діяльності, самоосвіти, всебічного гармонійного розвитку особистості.

Іншими словами, ефективна суспільно-політична організація інформаційного суспільства повинна бути спроможною якісно приймати і аналізувати наростаючі вхідні потоки інформації, виробляти інноваційні рішення,  координувати діяльність всіх своїх членів у процесі втілення цих рішень.

Отже, динамічна мережа – це структура суспільно-політичних організацій, яка спроектована для забезпечення та утримання в часі  її інноваційної  спроможності в рамках колективної діяльності усіх членів в раціональній площині.

На ілюстрації 23 зображена площина раціональних рішень проблем чи задач. Посередині виділена область тривіальних рішень – таких, що їх можуть знайти люди з загальною середньою освітою. Далі йде область фахових рішень, які можуть відшукати компетентні фахівці  відповідного профілю. Ще більш широкою є область експертних рішень – у цій ділянці віднайти рішення можуть експерти, що володіють методологічними та міждисциплінарними знаннями. Все, що поза областю експертних рішень складають поки недоступні нам рішення в раціональній площині, які стануть доступними в процесі накопичення людством знань і досвіду.

Ілюстрація 23.

Проте площина раціональних рішень є умовною – вона розміщена у просторі рішень, більша частина з яких нам видається ірраціональними. Окремі з них стають тими інноваціями, що пересувають цілу площину раціональних рішень у іншу зону їх простору. Іншими словами – здатність знаходити рішення поза рамками площини раціональних рішень і є інноваційною спроможністю людини чи організації.

Для її досягнення в рамках колективної творчої діяльності необхідні особливі умови –  відповідна атмосфера в колективі, високий рівень довіри, теплі і дружні взаємостосунки між його членами.

Це дозволяє усім учасника організації зосередитися на пошуку інноваційних рішень та нових ідей, місце розташування яких в алегоричні формі описано нижче.

Ідеї лежать на Етажерці. Нею в уяві можна замінити весь їх простір, що нема йому ні кінця ні краю. Кожна ідея у своїй коробочці, які рівненькими рядочками лежать на полицях, вкритих товстим шаром космічної пилюки, що осідала пухким килимом з часу створення Світу. Етажерка простягається безконечно догори та в боки, проте можна уявити, що вона стоїть на дзеркальній підлозі, у якій довжелезні ряди полиць Етажерки тягнуться й донизу, приховуючи від нас цілу плеяду просторів з ідеями задзеркалля. Тверда дзеркальна підлога символізує тимчасову закритість для нашого розуміння цих ідей, проте не далекий той час, коли і вони поступово ставатимуть доступними для пізнання. Зараз головне просто знати, що вони існують.

Прямо перед нами, у центрі, лежать раціональні ідеї, які можливо легко реалізувати, а десь далеко, зліва і справа – ірраціональні або фантастичні. Межа між раціональними та ірраціональними ідеями розмита і її добре видно лише здалеку. Мабуть, саме у цій області знаходяться найцікавіші з них, проте при наближенні вона немов розчиняється у химерних візерунках з міріад коробочок на запилених полицях.

Коли ми підходимо до Етажерки, то бачимо, прямо перед нами у коробочках лежать прості, іноді наївні, а часом й безглузді ідеї. У нас вдосталь часу, щоб відкрити кожну коробочку та переглянути її вміст. Ми можемо довго йти вправо чи вліво перебираючи коробочки з ідеями – кожну чи навмання у пошуках найбільш близької собі. Проте коли ми хочемо більшого, доведеться піднятися якомога вище, адже там – найкращі та найкреативніші ідеї. А для цього є чарівна драбинка, яка «вміє» нарощувати східці догори або опускатися вниз, залежно від стану нашої Душі та почуттів, що ми переживаємо у той чи інший момент. Хтось, щоб наростити східці, слухає чарівну музику, яка торкається струн його серця, хтось йде на зустріч з високим мистецтвом у одному з його проявів, хтось повертається в лоно природи, надихаючись чарівними краєвидами, а ще хтось веде гарячі дискусії з соратниками та опонентами щоб азарт, мов пружина, виштовхнув його високо вгору до полиці з потрібною ідеєю, яку слід міцно вхопити та стрімголов мчати назад…

Слід знати, що такий стан рідко триває довго, тому, піднявшись сходинками чи у вільному польоті до верхніх полиць Етажерки, ми не маємо досить часу, щоб переглянути всі коробочки в пошуку найяскравіших ідей. То що ж робити? Все просто: слід налаштувати свою Душу на частоту цих найкращих ідей, і вони, в унісон, враз зазвучать м’яким лагідним звуком, що, мов ніжна травинка асфальт, проб’є стінки коробочок та привабить нас своєю чарівністю. Зробити це не важко: лише слід вірити в себе, у свої сили та творчі можливості, зрозуміти, що тут і зараз ми – одні з найкращих, найталановитіших творчих особистостей у світі, для яких не існує жодних рамок та обмежень. А ще мусимо сформувати намір побачити ці ідеї, тобто захотіти цього Розумом і Душею, бо коли їх світлі бажання поєднаються, то вже ніщо не перешкодить здійсненню наших мрій.

Деякі щасливці можуть вільно без усіляких драбинок ширяти по всій Етажерці та завдяки вродженим інтуїції й таланту легко знаходити геніальні ідеї. Проте більшість з нас мусить докласти зусиль, щоб піднятися якомога вище і заволодіти своїми ідеями-перлинками.

Шлях до Етажерки може бути коротким чи довгим, прямим чи опосередкованим, проте, пізнавши її хоч раз, ми вже ніколи не забудемо дороги до неї. Що ж змушує усіх щоразу повертатися до Етажерки по нові ідеї? Напевне, прагнення до гармонії, до досконалості, до прекрасного. А ще – наше нестримне бажання пізнати нове, незвідане, таке, що його не побачили інші, ті, хто перед нами вже переглядав вміст коробочок на полицях. Ми хочемо знову і знову відчути азарт першовідкривача та дослідника безконечних таємниць Природи. Часом здається, що ми керуємось честолюбством та прагненням відчути той особливий стан, на вершині якого ми почуваємося щасливими, вигукуючи на весь голос: “Ееееееврика!”. Але, швидше за все, ми просто хочемо осягнути таємниці Буття та відчути щастя творення, адже саме це є нашим найпершим призначенням на Землі.

Здобувши найкращі ідеї, не можна приховувати їх лише для себе. Слід щиро поділитися ними з усіма, щоб вони, викликаючи світлу усмішку, торкнулися сердець людей і підняли їх хоч на одну сходинку ближче до тих вершин Етажерки, де ідеї самотньо лежали цілу вічність. Це відкриє перед нами нові вершини та дасть наснагу ще і ще підніматися туди сходинками, щоб знову зустрітися з чарівним та незвіданим.

Творчих успіхів нам усім!

 

Література.

1. Мизюк Б. М. Основи стратегічного управління: Підручник. – Львів: Магнолія 2006, 2009. – 544 с.

2. Гитте Гертер, Кристина Оттл. Работа в команде. Практические рекомендации  для успеха в группе / Пер. с нем. –Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2006, 192 с.

3. Леонид Волошенко. Стратегия и христианство. – Режим доступу: http://www.facebook.com/leonidvoloshenko/notes

4. Яцків Т. Г., Тарасенко Л. Л. Легалізація та державна реєстрація громадських, благодійних організацій, інших громадських ініціатив у сфері місцевого розвитку: від А до Я.: Практичний посібник. – Львів: Галицький друкар. – 2012. – 286 с.

5. Достаточно общая теория управления. Постановочные материалы учебного курса факультета прикладной математики – процессов управления  Санкт-Петербургского государственного университета. – СПБ: – 2003. – 419 с.

6. Корецький М. Х., Дєгтяр А. О., Дацій О. І. Стратегічне управління. Навчальний посібник.  – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 240 с.

7. Тарас Плахтій. Проект статуту самоврядної динамічної мережі. – Режим доступу: https://tarasplakhtiy.wordpress.com/2010/11/23/statut_dynamichnoyi_merezh/

8. Тарас Плахтій. Проект інтернет-порталу суспільної мережевої структури без керівного ядра. – Режим доступу: http://politiko.ua/blogpost5618

9. Теория олигархизации: Р. Михельс. – Режим доступу: http://fictionbook.ru/author/anatoliyi_alekseevich_gorelov/politologiya/read_online.html?page=5

10. Ханократия. Сайт: Russia 2.0. – Режим доступу: http://startup-russia.com/ru/archives/62

11. Гаррет Хардин. Трагедия ресурсов общего пользования. – Режим доступу: http://www.inliberty.ru/library/study/294/

12. Мансур Олсон. Логика коллективных действий. Общественные блага и теория групп. Пер. с англ. – Мю: ФЭИ, 1995. – 174 с. – Режим доступу: http://socioline.ru/files/5/39/olson_m._-_logika_kollektivnyh_deystviy.pdf

13. Елінор Остром. Керування спільним. Еволюція інституцій колективної дії. Пер. з англ. Тетяни Монтян. – В-цтво «Наш час», 2012.

14. И.И. Шереметьев. Поведение человеческой группы: взгляд этолога. – Режим доступу: http://ethology.ru/library/?id=329

15. Тарас Плахтій. Як нам стати кращими? – Режим доступу: https://tarasplakhtiy.wordpress.com/2011/12/08/iak-nam-staty-krashchymy/

16. Н. И.  Сeмeчкин. Феномен организационного группомыслия. – Режим доступу: http://www.elitarium.ru/2008/11/14/fenomen_gruppomyslija.html

17. Ивлев А.А. Основы теории Джона Бойда. Принципы, применение и реализация. – Режим доступу: http://milresource.ru/Boyd.html

18. Dunning–Kruger effect. Режим доступу: http://en.wikipedia.org/wiki/Dunning%E2%80%93Kruger_effect

19. Великий сусід визначився. Що Україні робити далі? О. Литвиненко, В. Горбулін «Дзеркало тижня» №35, 19 вересня 2009. – Режим доступу: http://dt.ua/POLITICS/velikiy_susid_viznachivsya_scho_ukrayini_robiti_dali-57918.html

20. Сергій Дацюк. Зовнішнє управління. Журнал «Ї», №30, 2003 р. – Режим доступу: http://www.ji.lviv.ua/n30texts/datsyuk.htm

21. Георгий Малинецкий. Сложность, нестабильность и судьбы России. Доклад на заседании клуба «Красная площадь».  – Режим доступу: http://www.intelros.ru/2007/01/24/georgijj_malineckijj_slozhnost_nestabilnost_i_sudba_rossii_doklad_predstavlennyjj_na_zasedanii_kluba_krasnaja_ploshhad_31_maja_2006_g.html

22. Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 1999. – Режим доступу: http://www.archipelag.ru/geoeconomics/soobshestva/power-identity/formation/

23. Хабермас Ю. Демократия. Разум. Нравственность. М.: Наука. 1992

24. Сергій Дацюк.  Зміна влади через комунікацію. Інтернет-портал «Українска правда», 25. 09. 2009. – Режим жоступу: http://www.pravda.com.ua/articles/2009/09/25/4205492/

25. Огаренко В. М., Малахова Ж. Д. Соціологія малих груп: Підручник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2005 – 292 с.

26. БИОПОЛИТИКА. Политический потенциал современной биологии: философские, политологические и практические аспекты. Олескин А.В., Сектор Биосоциальных Проблем Биологического факультета. Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, МОСКВА,  2001 год.

27. Игорь Бощенко. Эволюция социальных систем. – Режим доступу: http://neuroquad.ru/book/ess/ess.html

28. С. Сисоєва. Особистісно зорієнтовані технології: метод проектів. – Режим доступу: http://osvita.ua/school/technol/1413/

29. Трілленберг Вілфрід. Проектний менеджмент. Конспект лекцій і семінарів. – Тернопіль: Економічна думка, 2001. – 95 с. – Режим доступу: ftp://lib.sumdu.edu.ua/Books/book51.pdf

30. Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил.

31. Шведа Ю.Р. Теорія політичних партій і партійних систем: Навч. посібник. – Львів: Тріада плюс, 2004, – 528 с.

 

Advertisements

Жовтень 25, 2012 - Posted by | Динамічні мережі

Коментарів ще немає.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s

%d блогерам подобається це: