Тарас Плахтій

Динамічні мережі. Теорія та технологія.

Методологія проведення стратегічного планування в динамічній мережі

1. Методологія проведення стратегічного планування розвитку міст в динамічній мережі

Завантажити/переглянути у форматі PDF: Методологія проведення стратегічного планування розвитку міст в динамічній мережі

 

Суб’єктом (ініціатором) стратегічного планування розвитку міста може бути міська організація політичної партії, міська рада, мер, фракція чи коаліція у міській раді, коаліція політичних і громадських організацій за межами міської ради, тощо.

Підготовчий етап

На цьому етапі відбувається підбір учасників стратегічного планування, встановлення телефонного та електронного зв’язку з ними, надсилання їм інформаційних матеріалів, зокрема інформаційної довідки щодо «профілю громади» – документу, який включає аналіз та оцінку фактичного стану розвитку міста у динаміці, а також методики колективної роботи в динамічній мережі [1].

Розрахункова кількість учасників – від 20 до 80 осіб (депутати, держслужбовці, викладачі, політики, громадські активісти, вчителі, студенти, журналісти, тощо).

Учасники розбиваються на чотири групи у відповідності до їх компетентностей у сферах управління, економіки, інфраструктури та в соціально-культурній сфері.

Триденна стратегічна сесія

Стратегічна сесія складається із шести послідовних кроків тривалістю 3 години кожен і мала б відбуватися протягом трьох днів. Зміст роботи та послідовність кроків (див. схему) були сформовані на основі низки публікацій українських авторів [2-5] та затверджених стратегій розвитку низки українських міст [6-8].

 

Схема стратегування.jpg

Крок 1. Проведення SWOT-аналізу (визначення сильних і слабких сторін як внутрішніх факторів та можливостей і загроз як зовнішніх факторів) в сферах управління, економіки, інфраструктури та в соціально-культурній сфері.

Персональні протоколи роботи (PDF):   Крок 1. SWOT-аналіз. Формат А3

Крок 2. Розробка попередніх варіантів стратегій за результатами SWOT-аналізу в сферах управління, економіки, інфраструктури та в соціально-культурній сфері.

Персональні протоколи роботи(PDF): Крок 2. Попередні варіанти стратегій за результатами SWOT-аналізу. Формат А3

Крок 3. Визначення Місії міста, його Стратегічного Бачення у чотирьох перелічених вище сферах  та Цінностей команди, яка буде здійснювати стратегічне планування та реалізовувати розроблені плани.

 Місія міста –  це причина його появи, ідея існування, основне його сучасне призначення, унікальні особливості та конкурентні переваги. Місія не прив’язана до часу, вона існує поза часом та відображає зв’язок минулого з сьогоденням і демонструє унікальні особливості, які громада хотіла б зберегти.

З практичний точки зору для формулювання Місії міста слід відповісти на три питання: Яка причина появи міста і кому воно служить? Яке сучасне призначення міста, які потреби воно задовольняє? Які унікальні особливості та конкурентні переваги міста?

Стратегічне Бачення  (довгостроковий горизонт 10–15 років) окреслює узгоджений, різносторонній та оптимістичний погляд на те, яким міське середовище має виглядати в майбутньому і є основою тих завдань, виконання яких буде визначено місцевою стратегією.

Стратегічне Бачення має бути реалістичним, специфічним, достатньо амбітним та бажаним для територіальної громади. Воно повинно відбивати ту унікальність території, яка не може бути скопійована іншими територіями, і досягнення саме його дасть змогу бути конкурентоспроможним у майбутньому.

Стратегічне Бачення міста в обраній сфері являє собою стислий і узагальнений опис його ідеалізованого образу майбутнього у цій сфері після реалізації частини або всіх вироблених на попередньому кроці попередніх варіантів стратегій.

Цінності команди, яка здійснює стратегічне планування та буде реалізовувати розроблені плани – це фундаментальні переконання та принципи, які є спільними для нас і які визначаються притаманними нам культурними моделями.

ЦІННОСТІ команди найкраще представляти у вигляді списку з 5-10 позицій та з коротким трактуванням кожної з них.

Персональні протоколи роботи (PDF): Крок 3. Бачення, Місія, Цінності. Формат А3

Крок 4. Визначення стратегічних пріоритетів та стратегічний цілей в сферах управління, економіки, інфраструктури та в соціально-культурній сфері з використанням методу аналізу причин і наслідків.

Стратегічні Пріоритети (довгостроковий горизонт 10–15 років) повинні належати до найважливіших цілей у світлі Стратегічного Бачення місцевого розвитку, бути прозорими, не суперечливими,  чітко сформульованими та зрозумілими. Їх реалізація має привести до досягнення стратегічного бачення майбутнього міського середовища.

Стратегічні Цілі (середньостроковий горизонт 3–5 років) призначені для конкретизації Пріоритетів у середньостроковій перспективі та мають відповідати певним вимогам, а саме: бути конкретними, вимірювальними, взаємно узгодженими, реалістичними, обмеженими у часі.

Метод аналізу причин і наслідків. В рамках методу визначаються головні перепони, що заважають реалізації обраного Пріоритету. Для кожної перепони визначають, що є наслідком (проявом) її існування, а що – основними причинами її появи. Дії мають спрямовуватись не на боротьбу з наслідками перепони, а на усунення її причин. Саме тому основні причини трансформуються в Стратегічні Цілі.

Персональні протоколи роботи (PDF)Крок 4. Стратегічні Пріоритети та цілі. Формат А3

Крок 5. Визначення оперативних цілей та формування проектних груп у сферах управління, економіки, інфраструктури та в соціально-культурній сфері з використанням методу аналізу причин і наслідків.

Оперативні цілі є найбільш конкретними цілями, що дозволяє пов’язати стратегічну діяльність з поточною та з бюджетним плануванням.

В рамках методу аналізу причин і наслідків, базуючись на результатах аналізу розвитку території, визначаються докорінні причини, що призвели до появи основних причин. Докорінні причини трансформуються в оперативні цілі.

При проведенні даного аналізу важливо пам’ятати, що для кожної головної перепони визначається не більше трьох основних причин, а для кожної основної причини – не більше трьох-чотирьох докорінних причин. Інакше аналіз надзвичайно ускладнюється, а увага розробників стратегії концентрується на дріб’язкових факторах.

Для реалізації оперативних цілей формуються проектні групи. Одна проектна група може реалізовувати одну або кілька оперативних цілей. Якщо одна проектна група охоплює більше однієї оперативної цілі, то для реалізації кожної з них із членів групи може бути призначений окремий відповідальний керівник. В рамках сформованих проектних груп можуть утворюватися підгрупи для виконання окремих проектів по реалізації оперативних цілей. В таблиці нижче кожну сформовану проектну групу слід з’єднати стрілками з тими оперативними цілями, які вона має реалізовувати.

Персональні протоколи роботи (PDF): Крок 5. Оперативні цілі. Формат А3

Крок 6. Формування потенційних проектів по реалізації оперативних цілей (розробка оперативних планів).

Для реалізації кожної оперативної цілі відповідна проектна група розробляє послідовність потенційних проектів (заходів), що в сукупності забезпечать необхідний результат. Кожен проект (захід) включає наступні параметри: назву, очікувані результати, вимірювальні показники та критерії виконання, термін реалізації, бюджет (приблизно), ПІП керівника, план дій.

Персональні протоколи роботи (PDF)Крок 6. Планування реалізації потенційних проектів. Формат А3

З метою практичного ознайомлення з методологією стратегічного планування розвитку міст розроблено тренінг “Триденна стратегічна сесія в динамічній мережі за три години“.

Література:

  1. Т. Плахтій. Методика групової роботи у двовимірній і тривимірній динамічних мережах.
  2. Берданова О., Вакуленко В. Стратегічне планування місцевого розвитку. Практичний посібник / [Берданова О., Вакуленко В.]; Швейцарсько-український проект «Підтримка децентралізації в Україні – DESPRO. – К. : ТОВ «София-А». – 2012. – 88 с.
  3. В. Тертичка. Констпект лекцій “Стратегічне управління”. Київ – 2013.
  4. Стратегічне планування. Навчальний посібник/ О.Берданова, В.Вакуленко, В.Тертичка. – Л.: ЗУКЦ, 2008. – 138 с.
  5. Територіальний розвиток в Україні: розвиток агломерацій та субрегіонів.  – К.: USAID, 2012. – 183 с.
  6. Стратегія розвитку ВІННИЦЯ-2020
  7. Стратегія розвитку м.  Бердянськ на період  до 2017 року
  8. Стратегічний план розвитку міста Дніпропетровська до 2020 року

 

Advertisements

Листопад 30, 2015 - Posted by | Динамічні мережі

Коментарів ще немає.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s

%d блогерам подобається це: