ДЕСЯТЬ РОКІВ З ДИНАМІЧНОЮ МЕРЕЖЕЮ: фото-/відео-історія 2010 – 2020

Переглянути /завантажити фото- / відео-історію використання методики колективної діяльності великих груп людей в динамічній мережі можна у форматі PDF.

Нижче розміщена лише вступна частина без фото і відео з проведених заходів.

Динамічна мережа – це змінна структура політичних організацій, у яких рішення виробляються, обговорюються і приймаються у впорядкованій мережі, а виконуються усіма її учасниками після циклічного переструктурування у множину тимчасових ієрархій, що забезпечує можливість чисельного зростання таких організацій, їхнє ускладнення, саморозвиток і утримує їхню цілісність у динамічній рівновазі.

Динамічну мережу, як організаційну структуру, можна описати метафорою за допомогою основних понять давньокитайської натурфілософії Інь і Ян або «жіноче – чоловіче» – космічних полярних сил, що постійно переходять одна в одну, підтримуючи рівновагу і гармонію Світу.

В нашому випадку жіноча горизонтальна (мережева) структура безперервно переходить у чоловічу ієрархічну структуру і навпаки внаслідок циклічної реструктуризації учасників, що зумовить врівноважену й гармонійну цілісність побудованої таким чином організації.

Методика безконфліктної колективної діяльності великих груп людей у динамічній мережі – це розроблений нами порядок безконфліктної колективної діяльності великих груп людей, зокрема членів різнорівневих партійних підрозділів політичних організацій зі змінною структурою – динамічною мережею.

---

Вперше концепт цієї методики був описаний у липні 2009 року. Вперше динамічна мережа  була підготовлена  та випробувана на  ІІ Зимовій Студреспубліці 27 лютого 2010 року (див. нижче захід під номером 1)

Методика колективної роботи в динамічній мережі включає чотири інтегровані в одне ціле організаційно-технологічні інструменти – декомпозицію сфери діяльності, методику проведення мозкового штурму, методику роботи у перехресних групах і проєктний менеджмент. На схемі 1 ці інструменти представлено у їхньому взаємозв’язку.

Схема 5.1. Динамічна мережа – змінна структура політичних партій

Перший з них –  декомпозиція цілей, задач та сфер відповідальності, унеможливлює ескалацію внутрішніх конфліктів шляхом розподілу великої групи на підгрупи та закріпленням за кожною з них окремої задачі або складової загальної цілі та відповідного сектору відповідальності. Вирішення групами різних задачі і розподіл у такий спосіб складових усієї сфери відповідальності, на нашу думку, суттєво зменшить ймовірність виникнення конфліктів між ними та їхніми учасниками.

Другий інструмент – мозковий штурм унеможливлює ескалацію внутрішніх конфліктів забороною критикувати ідей інших учасників групи на першому його кроці. Нема критики – нема конфлікту. Другий крок мозкового штурму є інтегрованим із першим кроком третього інструменту – методики роботи в перехресних групах.

Третій інструмент – методика роботи в перехресних групах  унеможливлює ескалацію міжособистісних конфліктів із представниками і носіями групового рішення інших, попередньо розформованих підгруп, а також унеможливлює ескалацію міжгрупових конфліктів внаслідок примусового руйнуванням групових рамок передбаченими нею переходами у випадковий спосіб учасників у різні перехресні групи.

Четвертий організаційно-технологічний інструмент – класичний проектний менеджмент унеможливлює ескалацію внутрішніх конфліктів тимчасовим характером роботи проектних груп та циклічним вирівнюванням статусів учасників у впорядкованій попередніми інструментами горизонтальній мережі.

Отже, методика колективної безконфліктної діяльності у складі великих груп в динамічній мережі є результатом інтеграції або поєднання усіх перелічених інструментів в одне ціле, а її застосування дозволяє організувати роботу великої групи людей у впорядкованій самоврядній мережі.

Методика безконфліктної колективної роботи великих груп людей (від двох десятків до кількох сотень) в динамічній мережі, яка була випробувана у реальних громадських, політичних і бізнесових  середовищах із реальними українськими громадськими активістами, політиками і підприємцями для організації процесу їхньої колективної роботи над різними питаннями та задачами.

Автор методики особисто модерував роботу понад 150 таких заходів із числом учасників від одного десятка до двох сотень. Учасники були різного віку, з різною мірою зацікавленості, із різним рівнем підготовки, із різним рівнем залученості у їхні організації чи у створені ними самоорганізовані спільноти.

За результатами практичного використання методики колективної діяльності в динамічній мережі було підготовлено цю фото-історію, у якій у хронологічному порядку зібрано коротку інформацію про більшість проведених заходів, до опису яких додано фото і коротке відео з посиланнями на подію на відповідній інтернет-сторінці громадської організації, головою якої на той час був автор.

Якщо за перший критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти безконфліктність, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики колективної діяльності в динамічній мережі завжди і всюди відбулося успішно – в жодному середовищі не відбулося ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, яка, як правило, стається вже на двадцятій хвилині обговорення великими групами українців дискусійних питань у сфері політики чи спільної діяльності.

Якщо за другий критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти залученість, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики завжди і всюди відбулося успішно – усі учасники цих середовищ були залучені до колективної роботи над усіма питаннями порядку денного – вони могли висловити і активно висловлювали власну думку з кожного з них, вона була почута, зафіксована, обговорена і по ній було вироблене відповідне рішення.

Якщо за третій критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти активність, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики завжди і всюди відбулося успішно – кожен з учасників обговорення у рамках нашої методики активувався у достатній мірі для того, щоб впродовж 2-3 годин активно обговорювати питання порядку денного.

Якщо за четвертий критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти результативність, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики завжди і всюди відбулося успішно – навіть у випадку критичного скорочення кількості учасників однієї із секторальних груп той, хто залишився, представляв на пленарному засіданні результат її роботи, у якому були враховані думки усіх інших її учасників, які з різних зовнішніх причин мусіли піти, а також думки учасників інших профільних груп, які брали участь в обговоренні. В той же час слід розуміти, що рівень і якість колективно вироблених тою чи іншою групою рішень залежать від компетентності її учасників, участі у роботі профільних експертів, можливості у процесі реалізації прийнятих рішень переглядати їхню коректність, тощо.

Якщо за п’ятий критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти ефективність, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики завжди і всюди відбулося успішно – кожен з учасників колективної роботи за відносно короткий час протягом 2-3 годин зміг виробити проект рішення власної секторальної групи, обговорити результати роботи усіх інших секторальних груп та запропонувати власні пропозиції, доповнення, зауваження, запропонувати альтернативи, а також узгодити пропозиції, доповнення, зауваження і альтернативи усіх інших учасників колективної роботи у складі власної секторальної групи.

Якщо за шостий критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти незалежність від кількості учасників, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики завжди і всюди відбулося успішно – середовища із чисельністю учасників від одного десятка до двох сотень осіб діяли в її рамках однаково успішно.

Якщо за сьомий критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти засвоюваність та придатність методики до відтворення, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики колективної завжди і всюди відбулося успішно – кожен учасник такої роботи набув усіх необхідних знань та навичок для відтворення і запровадження її у власних середовищах та спільнотах. Інша справа, що спробувала зробити це лише критично мала кількість учасників. Одна це нормальним з огляду на те, що розроблена методика кардинально змінює розподіл влади у групах, який, здебільшого, не подобається їхнім формальним і неформальним лідерам.

Якщо за восьмий критерій успіху колективної роботи учасників цих середовищ взяти придатність методики до колективного стратегування, то можна стверджувати, що застосування розробленої методики відбувалося успішно – кілька проведених стратегічних сесій в один або кілька етапів довели можливість використання методики для здійснення одноетапного і багатоетапного стратегічного планування.

Модератори колективної роботи великих груп у динамічній мережі (у дужках – номер заходу у цій Фото-історії):

Віктор Андрусів (6)

Володимир Кондзьолка (53)

Ірина П’янкова (62, 82)

Григорій Семенчук (66)

Святослав Сурма (67)

Ірина Коваль (79)

Богдана Бабич (92)

Олександр Серьогін (152, 168, 172)

Тарас Юрченко (168, 172)

Тарас Плахтій (усі інші заходи)